场景 5 ：协同圆桌会构建管理者互助学习圈
很多企业都希望提高组织效率，打造学习型和敏捷型组织。然而，随着组织规模的扩大，部门之间沟通不畅、相互推诿的情况却难以避免，厚重的部门壁垒阻碍了高质量的部门协同，也阻碍了组织资源的优化配置，成为企业高效运行的重大障碍。
对于部门壁垒，行动学习可以作为一种绝佳的介入手段。通过实施行动学习项目，可以构建跨部门的对话平台。不同部门的管理者组成行动学习小组，共同研讨难题，并组织丰富的团队共建活动，这可以达到部门之间增进了解，加强情感连接的目的。 另外，轻便灵活的“轻”行动学习模式，可以帮助企业打造管理者互助学习圈。随时随地可以召开的小组会议，让管理者相互学习的成本变低，提升了问题解决的协同性和敏捷性。
1 项目背景和定位
E 公司是一家互联网公司，经过几年的高速增长，已经发展为一家集团型企业。随着企业规模扩大，E 公司在业务协同和跨部门沟通方面遇到了诸多困难，组织效率与运营方面的挑战日趋明显。
首先，企业业务线条多、层级繁杂，这造成了上下游部门沟通不畅，部门之间协同低效等大企业病出现。 同时，互联网公司业务变化快，组织架构调整更新快，这加剧了上下游部门之间相互熟悉和协同的困难。 加之大量新入职的经理对公司情况不熟悉，很多火线提拔的年轻干部懂技术但不擅长人际沟通，所以在需要大量沟通的业务协同过程中，指责推诿的情况常有发生。
协同圆桌会管理者互助学习圈案例基本信息见下表：
为了解决以上问题，E 公司的培训部门决定从一些典型的业务部门总监入手，尝试通过“业务协同圆桌会”来实现以下目的 ： 
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组成跨部门小组，解决真实业务难题推动业务发展 ；
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建立部门经理之间的信任与连接，从而促进跨部门的业务协同与沟通 ；
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培养小组参与者快速适应变革、快速学习、系统思考的能力；
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培养一支内部催化师队伍，构建管理者互助学习圈，从而推动组织学习和组织发展。
2 项目设计思路 管理者互助学习圈案例项目设计流程如下图所示，分催化师培养线和课题实践线两条线，交替进行，形成交错的 W 形。 管理者互助学习圈案例项目设计流程
以内部催化师培训开始，他们在各个部门进行协同圆桌会的催化实践。每实践一个阶段，再进行复盘辅导。最后达成“事”和“人”双产出，事的层面即课题完成，协作增强 ；人的层面即完成催化师的培养，使其技能提升，通过内部认证。
3 项目实施特点 “1+1”催化师组合策略，支持业务部门实践 内部催化师共有 18 人，结成 9 个小分队。每个小分队包含 1 名集团培训人员和 1 名业务部门总监。这 9 队内部催化师分成 3 个小组，每个小组配 1 名外部催化师，给予练习反馈和实践辅导。 设计“1+1”的组合，首先要考虑业务总监平时工作十分繁琐，较难抽出时间进行大量实践 ；同时也担心他们的催化技巧不够熟练，影响催化效果，势必削弱他们催化实践的积极性。所以设计用 1 名培训人员专门支持 1 位总监进行催化师实践，进行陪伴式学习与实践。这既增强了总监学员的实践效果，也增强了他们的实践与推广意愿。
碎片化时间催化，多样化小组成员组合 9 个“1+1”催化师小分队，分别在 9 个业务总监所在的部门，组建一个协同圆桌会小组，以此来进行催化实践。每个小组除了催化师，还包含 6 名小组成员，他们是同一业务版块不同业务部门的经理。
要求每位小组成员各自带来一个真实的岗位难题。这些难题在一个部门内很难解决，需要其他部门来配合支持完成。由于他们的工作繁忙，所以利用碎片时间（一般在午餐或晚餐之后），催化完成一个人的难题，每次两小时左右，每两周一次。这样，在 3 个月内，可以把 6 名小组成员的难题都催化一次。当所有课题都研讨完成之后，就可以进行汇报验收和庆祝活动了。协同圆桌会小组 6 次催化实践的进程如下图所示。
协同圆桌会小组 6 次催化实践的进程 （A~F 代表小组参与者，标记蓝色的是难题提出者）
渐进式“学习 + 实践 + 辅导”螺旋循环，催化技能掌握得更加扎实 内部催化师接受首次行动学习画布工具和相关技巧培训之后，在上图所示的 6 次催化实践中，他们还会遇到各种挑战。所以在这个过程中安排了两次催化师辅导，帮助他们精进催化技术，更好应对这些挑战，获得良好的催化效果。 其中，第 1 次催化师辅导的重点是选题把控、提问技巧、重构技巧等。第2 次辅导的重点是失当行为干预、促进学习反思、激发团队动能等技巧。每次辅导都会根据内部催化师的实际情况，输入一些新的知识和工具，帮助他们更加灵活地处理各种难题。
4 项目成果 协同明显增强，部门凝聚力提升 对于很多学员来说，协同圆桌会是个非常难得的跨部门交流的机会。通过密集的互动，每位学员都结识了很多新伙伴，增强了情感连接，收获了友谊。了解了上下游部门的日常工作，并形成了跨部门沟通与协作的有效通道。 在问题解决方面，最熟悉业务的部门负责人碰撞出了很多火花，不管是解决现有难题，还是诞生新想法，实际都感受到了群体智慧的力量。虽然是跨部门、跨专业的难题沟通，但没有阻挡学员间互助的热情，不断地剖析问题，分享经验。 有一位业务总监不满足于只成立一个小组，他把下属 20 多名部门经理全部召集起来，组建成 5 个小组。要求他们也按照两周见面一次、每次催化一个难题的方式，进行自组织的圆桌会研讨。大家从不熟悉到熟悉、从相互疏远到相互支持，部门经理和员工都传递了圆桌会这种开放支持的力量。整个部门的氛围有了非常大的改进，协作性、凝聚力、执行力都有明显增强。这位总监感叹道 ：“原来很多推不动的事情，现在都能快速动起来了。没想到他们的讨论热情还这么高。”
快速落地课题成果 协同圆桌会小组在项目周期内，实现了 50 多个课题的突破性解决，推动了团队发展和业务发展，帮助这些部门经理快速适应组织的快速变化。
培养一支扎实专业的内部催化师队伍 通过项目实施，E 公司的内部催化师队伍成长了起来，成为 E 公司继续运行和推广管理者互助学习圈的重要力量。经过多轮研讨，他们更加深入了解了业务部门的实际状况，为业务价值的创造奠定了坚实基础。据不完全统计，在项目结束后的一年内，这支内部催化师队伍累计催化解决了超过 300 个大大小小的难题。这也为行动学习在组织内的内化打下了很好的口碑和基础。
探索管理者自组织团队学习模式 此次尝试为采用行动学习圆桌会的方式建立跨部门协作探索了新路径。同时，通过构建管理者互助学习圈，也探索了一种管理者自组织团队学习的新模式。一位事业部负责人这样评价此次项目：“聚小碎时间，举众人之力，于轻松、开放的氛围之中，解决工作中的现实难题，有花小钱、办大事的效果！”
本文引自《行动学习画布》一书
下期将为大家详细介绍场景 6 ：变革圆桌会助力集团战略转型，敬请期待！
