场景三 ：经理人圆桌会培养催化型管理者
对于大中型企业，引入行动学习圆桌会项目期望能实现“一箭双雕”的效果： 第一，短期内需要通过行动学习项目培养大量催化型管理者，提升领导力，帮助解决业务和管理难题 ； 第二，希望建立自己的催化师队伍，既节约成本，又能构建组织能力，不仅为组织输血，也让组织具备造血功能。
在下面这个金融行业的案例中，把上述两方面的期望进行了有机结合。客户先借助百年基业的力量快速培养一支内部催化师队伍，再让这些内部催化师 担任管理者行动学习圆桌会的小组教练。在外部顾问的督导支持下，实施内部 行动学习项目。这样，经理人的培训需求得到了满足，内部催化师队伍也有了大量实践机会，更容易快速成长起来。
1 项目背景和定位 近年来，传统商业银行在经营理念、营销策略和运营模式方面处在大变革时代，面临着前所未有的挑战。 从外部环境来看，互联网金融机构的发展如雨后春笋，此起彼伏 ；同时，第三方支付、区块链等新技术开始颠覆整个业态，对公业务需要向零售行业转型，为了增加灵活性，金融行业也更加需要在资产等方面变得更加敏捷。 从内部运营来看，管理人员趋于年轻化，很多管理者缺乏与岗位相匹配的能力和管理经验，又常常和“资深”管理者在运营理念上发生冲突，协作上问题较多。在内外部压力的交互作用下，本案例中的银行（C公司）开始寻求战略和管理模式的转型，探索新的发展之道。
本案例中的客户期望战略性地培养大批能够应对变革的优秀管理者，以应对内外部压力。为此他们发起了一个大型的行动学习圆桌会发展领导力项目，计划培养 100 名学员，训练主题聚焦于“如何成长为一名优秀支行行长？”
经理人圆桌会培养催化型管理者项目基本信息见下表：
2 项目设计思路
为了确保项目达到预期成果，行动学习圆桌会需要为每个小组配备专业行动学习催化师。然而 100 名学员的规模体量，要求大量的专业催化师配备。如果仅靠外部催化师队伍，不仅成本很高，而且人力、物力、时间、精力调配上，也会出现巨大挑战，难以满足项目需求。
在这样的压力下，和客户项目组决定从该银行内部培养一支催化师队伍。由外部专业催化师担任现场总体顾问，由该银行内部催化师队伍担任小组催化师角色，支持项目中各个小组的研讨催化。
经理人圆桌会项目设计思路如图所示：
经理人圆桌会项目设计思路
在项目设计上最大的难点是学员体量较大，很难采用多阶段项目制培养模式，所以最终安排了并行的单阶段行动学习圆桌会的模式。工作坊每期 5 天，前 2.5 天是行业知识与领导力技能输入，后面 2.5 天是行动学习圆桌会。
就这个案例而言，内部催化师更了解学员的岗位情况、个人档案、工作战略方向等重要信息。通过观察、聆听、感受，也能够更及时发现催化中出现的共性问题，及时进行沟通。内部催化师队伍可以在项目实践过程中逐步成长，得到真实的催化训练体验。由此让行动学习的方法论在该银行内部经营管理中扎根，成为该企业组织发展的经营管理操作工具方法论之一。
3 项目实施特点 特点 1 ：培养并建立内部催化师队伍 项目实施过程中，内部催化师队伍实践了“以练代训”。外部顾问把控全局，并且为内部催化师制订成长计划。项目实施过程中，外部顾问每半天为内部催化师进行一次答疑和反馈，并同步沟通各组的课题推进情况，解答内部催化师的疑问。 与此同时，每期培训结束之后，外部顾问会支持内部催化师队伍做系统化的复盘，帮助他们评估既定目标的达成程度，总结反思过程中的亮点与不足、关键成功因素与失败教训，做系统化的学习经验萃取与学习经验迁移。之后，再对催化师设立新的能力成长目标，并安排学习和训练的实践作业。 经过这样高频次、高强度的实战训练，内部催化师队伍迅速成长起来。很多内部催化师在后续都完成了行动学习真实小组催化的案例实践作业，并通过了内部的行动学习催化师资格认证。
特点 2 ：层层递进的培养模式
针对支行长的培养目标，项目组发现项目学员主要需要三方面的提升，第一是行业知识提升，第二是个人领导力提升，第三是解决岗位难题，由此项目设计了以下 3 个模块。
模块 1 ：行业发展与战略解读
因为商业银行是一个综合系统，要求支行长拥有系统化、多方位的知识和能力储备。现有支行行长普遍需要学习更多的岗位知识。所以，本项目设计了银行战略解读、行业背景解读等学习任务，加强学员在系统化专业知识层面的认知。
模块 2 ：领导力技能 从领导力的角度分析，这一层级的管理者需要转变自己的管理风格，逐渐转变为催化型 / 支持型管理者，能够培养更多的团队业务骨干，打造高绩效团队，引领业务发展。因此，除项目开班启动和团队建设以外，输入了 2 天的“领越领导力”课程，来针对性地为这一层级管理者输入所需要的领导力技能。
模块 3 ：行动学习圆桌会 为了应对变革，支行长不仅要提升认知，还需要提升实际工作中的领导力，转变优化心智模式。所以在知识、技能等内容输入之后，紧随其后设计了行动学习圆桌会模块。一方面可以从思维、决策、实践的层面帮助学员吸收和转化学到的知识 ；另一方面也能让学员在研讨过程中呈现出思维盲区，更好地激发自我、团队、组织觉察能力，释放管理潜能，应对各种挑战。
在 2.5 天的行动学习圆桌会模块中，安排了几个关键控制节点：
第一，难题选择不走过场，呈报真实的难题挑战。即使之前已经通知过难题选择范围和标准，也进行了初步的难题筛选，但是在项目现场还是要再进行一次难题筛选并确认。有些学员害怕暴露自己的不足，筛选后报上来的不是真实的难题挑战。经过现场教练辅导之后，需要评估难题的重要性、紧迫性、答案的真实准备度，在经过一系列行动学习选题流程后，才确保难题符合行动学习的标准。难题必须是对于学员的学习成长和所在小组的学习成长真正有帮助的课题。
第二，爱心挑战，彼此真诚反馈。为了强化能力发展这条线，在课题研讨结束之后安排了“爱心挑战”（见下图）的能力反馈环节。相处了 4 天的小组成员不仅要彼此反馈对方的亮点特质、关键亮点行为，也要反馈对方可以做得更好的方面，包括心智模式、行为模式、语言模式等方面，让他们通过团队成员彼此“照镜子”的方式，觉察自己的能力成长需要，更加有的放矢，基于真实发生过的事件来提升个人能力和团队能力。
第三，课题汇报提前准备，进行彩排。课题验收汇报安排在最后一天下午，等到当天上午再做汇报准备已经来不及了，所以在行动学习催化的第一天晚上，就要让学员准备课题汇报作业。然后最后一天上午做现场模拟汇报彩排，每组选出优秀学员在下午做汇报。这同样也是团队建设的方法之一。
第四，促进跨组对话。现场学员来自各个支行，每个学员就代表一个支行，增进他们之间的感情连接也是重要的项目目标之一，要尽可能增加小组之间的互动和交流。因此很多小练习都是随机安排小组和座位的。而且每轮研讨过后，都会组织全班范围内的分享，小组之间会进行学习挑战、质疑和关键对话环节的活动。
第五，激发觉察反思。对于这些支行长来说，行动学习圆桌会是一种全新的学习方式。他们在支行里属于高层，平时听不进去他人的意见。进入圆桌会环节，他们开始能听进去了，并对自己的领导力产生了很多反思。在项目实施过程中出现了泪水，也出现了笑容，从自我行为觉察到自我心智模式觉察、从自我做事风格到自我决策风格的深入，出现了很多感动和温暖的时刻。
4 项目成果 管理难题解决 工作坊解决了 100 位支行长的岗位难题，为各支行的业务运营和战略变革起到了重要的推动作用。 心智模式突破 支行长都期望能解决一些团队执行力的问题，他们抱怨 90 后员工难管教，不推就不做事。个人课题讨论结束时，他们有了重大转变，从向外看转变为向内看，开始反思自己的管理风格。很多人发现自己并不了解下属的真实需求是什么，不了解团队成员内心真正的焦虑是什么。他们说 ：“回去第一件事就是跟每个下属真诚沟通一次。”更重要的是，行动学习切实地帮助了这些管理者看到了自己身上的不足，开启了他们的领导力提升、进阶之路。 降低管理决策焦虑感 通过现场的课题解决过程发现，学员在如何控制风险、如何做出妥当的管理决策上，每个人的焦虑感都非常强。这种焦虑感又反过来影响每个工作决策。如果没有外部干预，就会进入一轮轮的恶性循环。讨论结束之后，他们能感受到同伴的彼此支持，也会知道接下来决策如何做，明显感觉他们收获了同伴彼此支持的力量，内在状态变得好很多。 萃取最佳管理实践 在项目结束之后，银行的人力资源部门发起了一个从案例提取经验的项目。他们把行动学习成果解决的课题报告回收上来，并把这些解决问题研讨的经验总结输出，形成了成功案例集，在组织范围内进行传播、培训、推广。让这些研讨中收获的经验变成组织中所有人共有的经验。 加深学员之间的信任与连接 这不是简单的行为层面上的团队建设，而是思维层面上心智模式的连接。因为如果一个人了解了自己软弱的地方，而其他团队成员也知道了自己的困难和不足，那么各个团队成员一起努力时，这种连接就十分深刻了。在项目结束之后，他们遇到难题还是会互相交流，彼此支持，也会去对方的支行亲自拜访，相互学习，交流经验。这样的相互支持促进了支行长团队的深度融合，这也是行动学习的魅力所在。 内部催化师在项目中快速成长 内部催化师通过技能训练、实战演练、反馈答疑、反思复盘，快速提升了专业技能，通过了行动学习催化师的内部认证，并准备好继续支持以后的行动学习项目。
本文引自《行动学习画布》一书
下期将为大家详细介绍场景 4 ：转型圆桌会帮助管理者快速适应岗位，敬请期待！
