场景二 ：高管圆桌会提升战略经营能力
如果把企业比喻成人体，那么高管团队就相当于企业的大脑和中枢神经，其重要性不言而喻。然而企业对于高管的培训却常常走向两个极端。
第一个极端是几乎不安排高管培训。理由很简单——不敢安排，安排不好怕有风险。企业培训部门会认为，既然高管已经做到现在的层级，那么领导风格早已成形，通过培训也不容易改变。况且这个层级的领导，基本上都有过商学院高层管理人员工商管理硕士（Executive Master of Business Administration，EMBA）学习经历，如果安排不合适，培训部门还会承担培训评价不高的风险。再加上高管的管理经验和水平都已经很高了，他们的个人自驱力又很强，因此不如选择用自学或外派培训来替代内部集中培训。 第二个极端是花大钱引入“高大上”的名师名家的培训。如海外名企参观、西点军校游学，或者参加 EMBA 学习。这些培训当然也很有帮助，但投入产出比很难评测。通过这些培训，高管可能开阔视野、广交人际关系，学到一些先进的案例和前沿的理论。但是这些到底能给组织带来多大价值，能否帮助解决实际业务问题，却很难衡量。
针对高管培训的痛点，行动学习提供了一个很好的解决方案，即通过行动学习圆桌会的模式，让高管组成小组，互助解决各自的业务难题。这样的团队学习方式，不仅能帮助他们相互激发智慧，主动迎接业务变革，还能促进企业内部的经验分享和跨界，促进高管之间的业务协作，让成功的经验得以传播，让高管团队的凝聚力更强。
1 项目背景和定位
B 公司是国内一家大型房地产企业，在全球有多家海外机构，全国各地有多家分公司。近年来，市场形势发生变化，外部竞争日益加剧，加之国内政策法规和管控的多变，因此，B 公司在市场竞争上遇到了很多挑战，各地分公司也面临很大的业绩增长的压力。
B 公司曾经引入单课题模式的行动学习项目，课题大部分停留在研究性成果上，几乎没有实际落地。在单课题的实际执行过程中，由于高管们的办公地点分布在全国各地，小组课题常常是“群策单干”，行动学习的项目效果并不理想。 B 公司在本项目中决定尝试行动学习圆桌会模式。他们希望借助此模式，激发高管的集体智慧，帮助各分公司高管解决实际工作中的难题，让难题解决看到成效。 同时，借助项目搭建企业内部高管互助交流平台，提升高管的凝聚力和协同力，并建立企业内部业务高管之间的跨界学习模式，促进实践经验的内部沉淀和共享。 此外，项目中还需要战略管理、企业文化、管理创新、组织变革、财务与投资等方面的知识输入，以提升高管的战略性经营和驾驭组织变革的能力 ；通过行动学习的方式，帮助高管综合运用所输入的知识与技能，应用在复杂性业务难题的解决过程中。
高管圆桌会案例项目基本信息见下表：
2 项目设计思路
在这个高管的领导力培养项目中，针对 B 公司的需求，百年基业顾问团队进行了如图所示的项目设计：
高管圆桌会案例项目设计流程
项目原本以行动学习和领导力课程输入为两条主线，但考虑到学员三个月才集中培训一次，间隔时间过长，不利于行动学习的课题督导和实践转化，所以我们设计了第三条线——小组跨界线。
跨界会安排在实践期，共进行三次，每次为期两天。跨界会以小组为单位组织，小组成员自行约定跨界地点和时间。小组选出一个小组成员担任东道主，由东道主和催化师联合设计跨界会的学习内容。
跨界会一般包含 4 个学习模块，即内部跨界、外部跨界、TED 管理经验分享、课题跟进，主要目的是让高管既能看到外部不同视角的经验，也能看到内部的标杆项目和管理经验，同时帮助高管开阔视野、打开课题思路，解决课题实践中的挑战与困惑。通过经验分享，提高高管的经验萃取和演讲分享的能力。
3 项目实施特点 特点 1 ：注重课题挑战性，帮助高管走出业务困境 客户项目负责人非常注重课题的成果产出，因此行动学习难题选择成为决定项目成败的关键点。为了满足公司对课题成果的需求，明确了以下的难题选择范围：
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紧扣集团年度的战略和经营重点 ；
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结合所在经营单位的财务与业务经营短板 ；
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关注客户和合作方的抱怨和投诉。
此外，从行动学习专业视角，确定了以下的难题选择原则 ：
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课题有复杂性，涉及多个利益相关方，较难厘清头绪 ；
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特别关注面向未来的变革型挑战，而不仅仅是常规的反复出现的难题 ；
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必须是自己没干过，超出个人过往经验的课题 ；
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课题必须落地，能够产出可衡量的里程碑式的成果 ；
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时限要求，课题立项 6 个月内，可以取得阶段性成果。
选题流程必须经过学员提交、上级审核、组织方和外部专业催化师会同审核三道关卡，以确保所选难题既对组织经营发展有重要意义，又符合行动学习圆桌会难题标准。例如：
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战略定位类——“如何确定 ×× 产业园区的定位？”
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投资决策类——“如何设立 ×× 产业园区的产业基金？”
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业务绩效类——“如何提高养老地产的收益？”
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工程管理类——“如何缩短项目工期，加快交付进度？”
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服务运营类——“如何提升客户的物业满意度？”
由于学员都是高管，他们提交的难题普遍具有高度的复杂性和挑战性，关系关键业务的成败。有意思的是，由于他们很多都是分公司的高管，课题范围广，影响人群广，通常都可以作为业务单元的组织课题来解决。
特点 2 ：组组配专业催化师，提高难题解决成效 由于参训学员的层级高，课题视角宏观，具有很强的复杂性和挑战性，所以，需要通过组组配置催化师的方式，加强课题辅导。催化师一方面把控研讨的节奏，激发小组学习；另一方面对课题目标精准教练。 通过辅导，我们发现，对于高管层级的课题，除了要设定一个主要目标，还需要明确阶段性目标，要通过系统性多目标的行动，实现难题的综合性解决。 同时，催化师注重带领小组反思和复盘，每个实践期的课题实践都将阶段性目标和总体目标作为靶子，对照目标检视实践的结果，针对阶段性成果进行复盘，从而修正和补充接下来的行动。
特点 3 ：内外部跨界学习，创新课题思路 “小组跨界会”是本项目设计中的一大亮点。每次全班集中的时间有限，但是每个小组单独集中很多，可以增加每个高管行动学习小组成员之间的感情与连接。每次跨界会，会从小组成员当中选出一位东道主，邀请其他组员来自己公司所在的城市跨界学习。 小组跨界会包含以下 4 个模块： 内部跨界指参访东道主所在公司的标杆 / 优秀项目。这类项目通常是企业内部或行业内部的标杆项目或获奖项目，具有代表性和独特价值。 外部跨界的企业可能是同行业的，也可能是跨行业的，涉及创新与激发的不同领域。跨界之后，催化师引导学员进行学习反思，在团队内充分交流将每个人的跨界收获。 TED 分享会要求学员使用 TED 演讲的方式，每人用 20 分钟左右，分享自己在业务管理、团队管理、自我管理等方面的成功经验。这促进了经验的共享，锻炼了演讲呈现能力，也诠释了“同伴是最好的老师，经验是最好的大纲”这条行动学习法则。 课题跟进是指对小组成员的课题再次进行研讨，解决课题执行过程中遇到的挑战与困难。 4 项目成果 课题成果落地，提高经营业绩 截至项目验收，全班 20 位高管的课题都取得了可喜的阶段性成果。有的项目明晰了战略定位、优化了商业模式，有的项目制定出了优化的投资决策，有的项目明显缩短了试点项目工期，有的项目提高了客户的物业满意度，还有的项目在新业务、新区域的拓展方面积累了宝贵的经验。这些课题成果不仅解决了高管的燃眉之急，而且也为组织在探索各类问题的解决方面提供了宝贵的经验。 转变领导力风格，提升主动变革意识 很多学员在体验过行动学习画布工具之后，都把这个工具带回自己的团队，带领自己的团队研讨实际难题。这帮助他们更多地使用同理式的聆听和探询式的提问，从过去的指令式管理风格转变为教练式的管理风格。而且，经历了面向未来的行动学习课题探讨后，高管增强了迎接未来的信心和面对变革的勇气。 建立沟通平台，加强组织协同 项目通过跨界会的方式促进了异地成员之间的高密度互访，打开了高管团队的互助学习之门。项目结束之后，很多小组成员之间的互动活动依然经常开展。他们从工作难题的探讨，延伸到个人生活中的难题探讨，进一步加深了彼此的信任和连接。由于小组成员搭配时采用了打破业务版块和岗位类别的方式，所以极大地促进了不同部门之间的沟通和协作。
本文引自《行动学习画布》一书
下期将为大家详细介绍场景 3 ：经理人圆桌会培养催化型管理者，敬请期待！
