选择学习小组所要解决的课题或问题，对于行动学习在组织中的最终成功来说无疑是绝对关键的。需要创新性解决方案的紧急、复杂的问题和课题，将会展示组织对行动学习的承诺，并且确保行动学习项目所导致的行动和学习收获会很大。因此，问题无论是由个人选出的，还是由业务部门或组织的最高领导人选出的，它们都应该是紧迫的、重要的、值得解决的，并且要有一个明确的采取行动的时间框架。

此时，需要做出一系列与行动学习问题的选择相关的重要决定。

 

任何对组织重要且需要突破性策略来加以解决的问题都可以考虑。问题可能与运营、战略规划、人才、管理、市场营销、客户关系等相关。他们可能是需要几个月的时间才能完成的重要而复杂的问题，也可能是需要当天就解决的快速、紧迫而次要的问题。可以作为行动学习问题的例子如下：

 

● 建立一个新的绩效考核体系

● 为公司的制造部门制定一个全球性的战略

● 处理心怀不满的雇员

● 建立一个全球性的品牌业务解决方案

● 改进信息系统

● 降低运营成本1亿美元

 

无论选择了什么问题，都必须是小组已被赋予了权力和责任来解决并制定策略的问题。当问题给到小组后，就要告知小组成员，他们的任务仅仅是提出策略，还是也需要去实施策略。

 

在单问题式的行动学习小组中，问题通常由组织的部门经理或CEO来选择。选择问题的人的层级越高，人们就越认为课题具有重要性。在多问题式的行动学习中，通常都是小组成员自己来选择一个他们希望获得帮助的问题

。

在波音公司的全球领导力项目中，问题最初是由人力资源部门的人选出的。然而，当波音公司的执行委员会认识到行动学习小组所提出的策略行动的品质之后，执行委员会很快决定要选择范围更宽，且能为波音提供更大利益的未来项目。

 

关于如何向小组描述问题方面，有许多不同的选择：

1、问题所有者直接向行动学习小组描述问题。问题描述者是问题的所有者，或与其他人共同拥有这个问题。如果问题被认为是一个组织问题，或者是一个业务部门的问题，并且有两个或两个以上的小组成员熟悉问题，此时，这些成员可以在描述问题和回答对问题的提问时提供协助。当然，如果问题所有者参加到行动学习小组中来，解决问题的兴趣会更浓，对于所建立的解决方案的实施就更坚定。

 

2、问题所有者代表向小组描述问题。但是，有时候，当问题所有者是一位经理人时，他无法保证自己能参加小组的每一次会议（正如第3章所提到的，对于成功地解决问题和学习来说，出席每一次会议是必不可少的），或者她感觉她的存在会减弱小组寻求新答案或检查根本原因的自发性和勇气。在这种情况下，她可以指定一名代表来描述问题，并确保小组提出的策略得以实施。

 

3、组织或问题描述者准备书面文件，在第一次行动学习会议开始前或一开始分发给小组。组织可能会花费大量的时间来确定组织的关键问题，然后准备一个文件以提供问题的背景、意义、预期的目标以及解决问题的时间框架。如果问题所有者不能成为全职的小组成员，他应该出席第一次会议，并回答来自于小组的提问。在会议之间，他也应该能够随时回答提问，并表示他对于所提出的策略是支持的，或者自己也并不确定问题的答案（因为问题所有者可能是“知道、可以和（或）在乎”的人）。在可能的情况下，准备文件的人要出席第一次会议，提供对于问题的初始描述，并且回答小组的提问，这一做法非常有价值，这将有助于小组重构问题，并且协助小组成员确定和明确业务问题和交付物。

 

4、如果是小组本身所经历过的问题，没有人描述问题；请每个人把他或她所理解的问题写下来，然后与行动学习小组的其他成员分享。通常情况下，行动学习小组待解决的问题是一个全部或大部分小组成员都经历过的问题。因此，与其让一个人来描述问题（只是一人之见，可能与其他小组成员的看法不一致），最好给每个人一个平等地描述他或她所经历的问题的机会。例如，一个组织内部的问题可以会被某个人看作是鼓舞士气的问题，而另一个人可能会认为是领导力的问题，第三个人可能会认为是一个企业文化的问题，而第四个人可能会认为是能力较差。让所有成员都提出自己的观点，并请所有成员解释他们为什么会如此看待问题，研讨会议就可以以这种方式展开了。

 

对于问题提供的信息太少（使小组成员漫无目的）或者提供的信息太多（限制了小组思考解决方案的范围）都不好，这需要一个很好的平衡。在描述问题时，问题描述者需要考虑到以下几个方面：

 

● 课题的背景是什么？

● 组织将如何衡量项目团队的成功？

● 你能给小组提供的关键信息是什么？

  ◎ 商业/战略规划？

  ◎ 营销计划？

  ◎ 竞争信息？

  ◎ 财务业绩和计划？

  ◎ 基准数据？

● 谁是小组应该见到的业务/职能关键人物？谁将负责安排他们与课题小组会面（例如，市场营销、财务、制造、法律、采购）？

● 你怎么能帮助课题小组接近关键利益相关者？谁来安排这些会面？

● 小组需要关注企业之外的哪些关键人员——客户、供应商、竞争对手、行业协会、政府机构？

 

问题通常会有一个需要做出决定以及需要完成的最后期限。如果需要今天下午解决问题，行动学习小组就只能会面一次。如果决定需要在下周做出，组织可以安排小组兼职开会或者全职开会。如果最终的行动日期是一个月或六个月之后，小组就以兼职的方式会面。

 

许多经理人不能或不愿意授权给小组，这可能会产生并不十分令人满意的行动。如果小组很快认识到他们只是提供建议，而这些建议有可能会被组织应用，也可能不会被应用，在这种情况吓，要想让行动学习项目持续下来，是非常困难的。克服这种情况的可能方式包括以下几种。

● 提供多年应用行动学习这种方式的相关组织的案例研究，如三星、诺华公司、微软、波音公司等。

● 选择一个重要但有内部影响力的问题，并有足够的时间进行临时测试和行动。

 

● 谁来选择问题——组织？经理人员？小组成员？

● 谁来描述问题？

● 问题是否符合行动学习问题的标准？

  ◎ 问题是可行的和可管理的吗？

  ◎ 问题迫切而重要吗？

  ◎ 问题能提供学习和发展的机会吗？

● 有完成项目的时间框架吗？

● 问题或项目需要与高层领导讨论吗？

● 管理者和参与者明白这些问题的解决时间吗？

● 是真正的问题吗？还是管理者已经有了解决方案？

● 组织对于可能的策略有边界条件吗？

● 小组需要解决的是一个问题还是多个问题？

● 小组有权实施他们所提出来的建议吗？

● 提出的解决方案首先需要提交给更高的管理者来实施吗？如果是这样，小组要向谁汇报所提出的建议？