在组织导入了行动学习，并且为小组选定了所要解决的问题之后，就要考虑行动学习小组的成员了。此时，应该考虑以下问题：

 

小组成员可以是自愿的，也可以是由组织决定的。如果是由组织来决定的，该决定应该由发起人、拥护者和（或）高层领导来做出。

 

当小组成员是5-6位时，行动学习最有力、最有效。成员最好不要超过8名或小于4名。 （请参见第3章关于小组规模的讨论）。

 

参与者的选择应该考虑个人经验与课题需求之间的匹配。此外，组织应该从不同的业务单元、不同的年龄组、不同的学科等方面来寻求视角的多样化。小组成员的多样性对于提出新颖的提问和捕捉各种各样的观点来说是必不可少的。它也有助于打破隔阂，建设学习型文化。

 

小组成员应该是熟悉问题和（或）环境的人与不熟悉问题和（或）环境的人员的组合。如果大家都熟悉问题或情况，小组可能难以看到“盒子”之外的东西，难以意识到他们对于情况和解决方案的假设。他们往往会太快、太频繁地说“不”或“我们已经尝试过了”。组织可能会觉得需要许多宝贵时间来帮助局外人“赶上”对问题已经很熟悉的人。然而，正如在第3章中所讨论的，行动学习的过程可以让一个外人通过新颖的提问以及不同的视角和经验，快速为小组做出贡献，所有这些，都会使得问题的突破性解决方案更容易产生。

 

一般情况下，单问题式/组织支持的行动学习小组成员是被任命的，而多问题式行动学习小组通常由自愿加入这个特别行动学习小组的成员所组成。组织可能会指定一些成员加入到特定的行动学习小组之中，其原因主要有：

 

● 为了建设企业文化，组织希望来自不同业务单元的人一起加入小组。

● 组织渴望某些人对特定的环境或课题变得熟悉起来（许多高管开发项目会选择这种方式）。

● 正在考虑让某些人担当未来的领导职务，这是一个评估其真正潜力的机会。

● 高层管理人员认识到新鲜观点或多样性的重要性，因此任命来自于组织不同组成部分的具有不同背景和经验的人参加。

● 组织会出于便利性和成本的考虑，安排一些在时间方面比较机动灵活的人来参加。

 

另一方面，如果员工自愿选择参加行动学习小组，他们的选择可能是由以下因素决定的：

 

● 他们关心问题和（或）小组中的人。

● 他们具有与问题相关的知识，并且有兴趣。

● 这个问题可能与他们的工作/问题相关。

 

小组中包括一些组织外部的人（例如，客户、来自于非竞争性企业的个人、经销商或供应商），有很多显著的好处。然而，必须要考虑问题的紧迫性、外部人的便利性以及使用外部成员的成本。当然，组织必须要在获得新想法和不同视角的优势与泄漏内部机密信息的潜在损失之间进行权衡。但是，外部的观点在提出和推进新项目时是有帮助的。例如，诺华公司就与一些非竞争性的公司成立了行动学习小组来解决各公司提出的问题（请参阅第2章的案例研究）。

 

● 成员是由选择或任命产生的吗？

● 行动学习小组的规模是什么？

● 来自于组织外部的成员吗

● 行动学习会议的时间和频率如何影响潜在的成员？

● 最合适的人参加到小组之中了吗？

● 们如何才能获得多样性的想法？