一旦高层管理人员对在组织内导入行动学习表示支持，并建立了一个支持团队，那么，把组织“拉到同一条船上”就很重要了。实现这一目标的最佳方式是召开一次导入性的行动学习工作坊，让每个人了解行动学习的原则和利益。这个工作坊也是展示高层管理人员支持在组织中使用行动学习的一个大好机会。一些组织会延长工作坊的时间来召开一个或两个行动学习会议，使员工可以体验行动学习并且进行现场观察。工作坊会产生员工对行动学习的热情，鼓励他们参与项目，在某些情况下，还可以鼓励他们在自己的业务单元中建立行动学习小组。因此，工作坊要任务清晰，令人兴奋、内容翔实而完善，这一点非常关键，要能够为行动学习在整个组织中的开展营造良好的气氛，并得到了组织的承诺。

 

 

在准备导入性工作坊时，必须做出一些关键性的决策。首先，谁来导入这个工作坊？企业内部是否有人有足够的知识和经验来引导和促进会议？或者，还是最好寻求外部行动学习专家或与国际行动学习协会（www.wial.org）这样的咨询组织？

 

为了确定组织的初始利益和关切点，你不妨对一些员工做一个非正式调查，以确定他们对于行动学习可能存在的预期、偏见、以往的经验和误解。这将会让筹办者和主持人能够了解大家最关心的内容，并敲定出最能应对这些关心和行动学习好处的工作坊的案例和话题。

 

后勤工作也很重要。要为行动学习工作坊提供一个有足够空间的便利、安静的地方。要有足够的时间（最好两到三个小时），而且不能太晚或太早，否则人们会迟到或在工作坊完成之前就离开。

 

你不妨事先确定一个问题或任务，这个问题或任务能代表大多数参与者的兴趣，并且能在较短时间内最好地展现行动学习。如果这种情况不太可能的话，您需要在工作坊现场寻求一名志愿者提供一个问题。

 

有时，这样做有一定的风险，因为通常没有人会愿意提供一个问题，或者所提出的问题太复杂，无法在较短的时间内进行处理，或者对于出席工作坊的人来说不具备重要性。

 

理想的情况是，组织中的每个人都有机会参加本次工作坊。但如果空间有限，只有有限数量的人可以参加进来，就一定要聘请决策者和那些可以迅速把这个项目付诸行动的人参加进来。有一点非常重要，那就是要将工作坊的相关信息进行广泛的推广，激起大家参与的意愿，要捕捉住大家的好奇心，突出可以给大家带来的好处。即使管理者要求大家踊跃参加，在工作坊之前通过口口相传和（或）利用传单和公司媒体进行宣传调动大家的热情仍然非常有价值。

 

在实施工作坊之前，请高层管理人员，或至少是一些管理人员确定他们想让行动学习小组近期研讨的问题或任务，这一点也非常有好处。这将能够充分利用研讨会上所创造的势头，并将这种能量快速转化到行动学习项目之中。其他需要在工作坊之前准备的事项包括：决定行动学习小组成员是通过志愿者的方式确定还是通过任命的方式确定；确定行动学习小组的时间框架；以及选择行动学习教练。

 

 

两小时的工作坊有三个不同的部分：行动学习概览、行动学习示范，答疑及下一步的工作。

在导入性工作坊的第一部分，与会者需要清楚下列主题。

● 什么是行动学习，什么不是行动学习（即，它与质量圈、任务小组、户外探险和其他问题解决小组的区别）

● 行动学习的益处，即解决复杂而紧迫的问题，开发领导者、团队及组织

● 行动学习的六个要素和两个基本规则

● 单问题式和多问题式行动学习

● 行动学习的基本原则和程序

行动学习需要示范；除非切实看到或经历过，否则无法解释行动学习如何以及为什么有效，也无法证实其威力和收益。如果组织已经确认了问题，那么就要宣布问题并确定四或五名志愿者。如果没有确定问题，主持人表示需要四或五名志愿者，其中一个人要愿意分享一个问题或挑战，让小组来研讨。

 

志愿者要聚集在讲台上或一个中心地带，以便于使整个观众可以观察到和听到志愿者之间的互动以及行动学习教练的提问和评论。这时，需要提醒志愿者说话的时候在大声一点，即使他们是与不远处的人交谈也是如此，以便于让观众能听得到他们。

 

主持人/顾问应该担任起行动学习教练的角色，因为只有经验丰富且熟练的人才能充分进行示范。成功的示范在很大程度上取决于行动学习教练的能力。

 

教练要事先说明，由于时间关系，她将会简要地示范行动学习的各个阶段，迅速跨越到后续阶段，以便在规定的时间框架内经历所有的阶段。她还将表示，自己将担任行动学习教练和培训师的双重身份，她会强调行动学习的原则，并向读者描述所发生的事件。因此，与正常的行动学习教练这个角色相比，她将更加活跃、说话更多。

 

为了保持观众的兴趣和学习，教练要请观察者注意行动学习小组中的小组动态的变化、行动学习教练对于小组的影响、领导力技能的例子、以及他们所提出的好问题。在示范过程中，观众成员不允许提问，因为这样将会破坏小组的凝聚力和方向，并且花费更多的可用于示范的时间。

 

在示范过程中，小组应迅速经历问题重构、目标确定和策略性行动提出几个阶段，教练也许会有一次或两次的介入。在小组工作了15——25分钟后，教练会告诉小组他们还有五分钟的时间用于问题解决和策略的提出，之后他会一些反思性的提问来结束演示过程。在演示过程中，小组会提出一系列策略，问题描述者或组织的代表需要对这些策略进行思考。

 

当小组完成了其工作时，教练会询问问题描述者，基于小组提出的想法和策略，他将会采取什么样的行动。在他介绍完计划采取的行动后，问题描述者会被问到是否得到了帮助，如果得到了帮助，是如何得到的。当然，他一定得到了帮助，因为问题已经得到了澄清和重构，当问题被讨论并从不同的视角来探索之时，积极的结果总是会出现的。

 

教练使用最后的五到十分钟时间来向行动学习小组进行一系列的提问，以开发他们的个人、团队和组织的学习，同时提醒观众思考她为什么要问这些问题以及这些提问的预期影响是什么。

 

答疑及接下来的工作 (15-30分钟)

组织的主持人和（或）行动学习教练接下来要问观众，在与小组的提问、学习和行动相关的各个方面，他们观察到了什么。对于观众关于他们不太清楚的行动学习的原则和做法的任何疑问，她要进行解答。重要的是，这个期间讨论的重点是在这个过程中发生了什么，而不是问题本身，因为这个问题可能已经通过多种方式解决掉了。即使因为具有不同的视角，一些观众可能会有一些替代性方案，讨论一些人所认为的更好的替代方案，这样的讨论是没有意义的，因为这并不是这段时间的重点，有可能会错过示范的关键点，即行动学习如何有效以及为什么有效。

 

此时，另一种选择是在教室前面组建一个由组织的高级领导人、行动学习教练、公司的行动学习拥护者组成的一个小组。一般情况下，在接下来的关于行动学习的提问和讨论中，小组可能会开始确定观众对于行动学习的理解和承诺，以及组织开展行动学习项目的具体的行动和步骤。

许多组织认识到了让尽可能多的人体验到行动学习（尤其是高级管理人员）的价值。这种参与能够远远超越观察本身。因此，他们会将导入性项目延长两到四个小时，以便于使与会者能够经历一次或两次行动学习会议。这些会议可以强化行动学习解决问题的威力和速度，并且提升这些参与者的领导技能。

 

最近，一家总部设在新加坡的全球性公司花莎尼（Fraser & Neave）规划了一个7天的行动学习导入性工作坊，每天都有50名高级领导人出席。因此，共有350名管理人员了解和体验了行动学习的力量，并在各自的业务单元中开始使用行动学习来解决问题。2011年7月，公司举办一次行动学习展示会，在会上，好的行动学习课题得到了展示，从而使整个组织对于行动学习的认识和承诺更得到了加强。

 

 

导入性工作坊可用于多种用途。它不仅使组织和潜在的小组成员了解了行动学习是如何运作的，以及它是如何帮到个人和组织的，而且还可以开始筛选流程，以确定哪些管理人员现在有足够的工具在他们的部门内部启动行动学习项目， 还可以识别出哪些人想参加行动学习小组，哪些人可能会成为行动学习教练。本次研讨会所产生的动力应该迅速转换到一个或多个学习小组之中。

 

● 高层管理人员支持工作坊，并会出席工作坊吗？

● 有足够多的展示和示范行动学习的教练吗？

● 有足够的时间吗？

● 所有合适的人都参加进来了吗？

● 行动学习的基本要素都满足了吗？

● 示范活动得到很好的组织和策划了吗？

● 组织为示范阶段确定了合适的问题或挑战了吗？

● 组织员工对行动学习的热情度如何？

● 完成培训工作坊的相关工作了吗？以确保参加者：

（1）对于行动学习的基本概念和机制有切实的理解；

（2）认可反思性质疑和持续学习的价值。

● 是否可以获得所需的外部资源和联系吗？

● 是否建立了在组织中开展行动学习项目的时间框架已经建立了吗？（这是可选项，但重要的是，参与者意识到组织对于行动学习承诺的级别）

 

 

作为牛津大学出版社众多行动学习项目的结果，我们得到了下面的经验教训，以确保未来的项目可以取得更大的成功【马歇（Marsh）和伍德（Wood），2001】：

● 确保高层管理者对于项目的支持，确保课题发起人对于其角色的重要性的充分理解。我们不但要坚持向发起人进行汇报，而且在课题开始之前请他们和参与者一起参加培训。你必须有处理项目的最佳人选和能够有效管理自己的时间来完成工作的最佳人选。

● 课题内容至关重要。如果课题和项目选择不适当就注定要失败。项目必须要大，但不能大到让课题领导者和解决课题的小组无法在六个月之内解决。

● 课题的汇报可能需要多次的重新谈判。必须有一些有限的结果，要注意持续改进的陷阱。一般来说，参与者和组织会对传递同样的信息感到厌烦。要对课题进行有效的营销，汇报时要具有一定的想象力。

● 行动学习项目的目的是采取行动。应该鼓励参与者采取行动和做出决定，而不只是提出行动的建议。这是行动学习项目的实质。