【转载】培训杂志文章《行动学习八问》
2013-10-23 11:08:21
唐长军 百年基业首席顾问行动学习研究院院长
郝君帅 百年基业 首席行动学习催化师
"行动学习已经成为当今世界上发展最快的管理工具。"正如国际行动学习协会（WIAL）主席迈克尔•马奎特（Michael Marquardt）所言，在20多年前，仅有较少的组织能使用行动学习法，而如今，在亚洲、欧洲、美洲，行动学习的应用正呈现出指数级增长的态势，"有60%以上的组织正在用行动学习做领导力开发"。
在中国，行动学习才刚刚起步。那些打算或正在使用行动学习的企业，需要弄清楚八个问题。
问题1：何时、何境最适合应用行动学习？
行动学习是一种在全世界任何组织都可以应用的方法论。无论该组织是一个大企业还是小公司，是政府机构、非盈利机构还是教育机构。国际行动学习协会（WIAL）主席迈克尔•马奎特（Michael Marquardt）认为，当组织正面临某个复杂而紧急的问题时，行动学习往往可以最大化地展示它独有的价值和魅力，帮助组织获得可持续的收益，探寻出一套创新性的、能相对快速地解决问题的战略方案。
益言普道咨询首席顾问王志刚指出，行动学习本身没有什么特别的选择性，各类性质的企业都适合运用。那些处于变革转型期的公司，企业文化有足够的开放性、包容性，同时，老板在思想上对行动学习方式也比较认同，并愿意给予关注和支持。“在这种条件下，开展行动学习项目更容易取得预期效果。”王志刚说，“当然，如果项目成员是组织中的骨干人员，在地理位置上又比较集中，这就增加了更多的交流可能性，有助于行动学习的成功推进。”
对于企业导入行动学习的时机问题，AMA行动学习事业部总经理郑胜辉建议，一般而言，以下几种情境很适合引进和推动行动学习项目：
·已经实施过很多培训，但是没有看见明显的能力提升变化
·不满足于只是提升经理人的能力，更进而想向企业的绩效做出贡献
·做为高潜质人才的培育及发展的一种形式和考验
·做为解决企业重要而紧急问题的一种手段
问题2：行动学习教练的职责是什么？它与Facilitator有何不同？
“Facilitator”指的是那些能促进或领导行动学习小组工作的人。Partners for Learning and Leadership公司总裁朱迪•奥尼尔（Judy O'Neil）认为，Facilitator扮演着行动学习小组领导人的角色，既要设置某个议程，也要在对话中领导小组统一行动，确保每个人都能够参与、被指派工作/角色。
“但是，行动学习教练（Action Learning Coach）不是小组领导人。”朱迪说。这个角色通常是协同设计中必不可少的一个组成部分，旨在为小组的学习提供支持，并且贯穿于整个学习周期。他的注意力始终集中在两个方面：小组流程、学习。
朱迪认为，行动学习教练不是去“教”，而是提供这样一种条件：所有参与者都可以在项目课题研究中学习，并在交流和反思中学习。由于行动学习教练并不是小组成员，并且，他通常来自于组织外部，可以从局外人的视角自由提问，而不受组织的规范和政治问题约束。
不仅如此，行动学习教练还可以定义为一个小组干预者、小组反思促进者、发起人联络官的角色。在项目小组中，行动学习教练还常常要想法设法创建学习的情境（见图表1）。
“在学习发生之前，行动学习教练还有必要创建另一个环境，在那里，所有参与者之间有足够的信任。”他们可以进行这样的冒险：质疑自己和他人、反思和挑战组织。要想构筑信任和一个学习环境，对小组和项目中经历的一切事物保密，也尤为关键。比如，其他参与者的发言内容、个人学习目标的内容、参与者如何看待他们的工作和目标、参与者打算采取什么行动等。
朱迪指出，创建学习环境的工作一旦开启，行动学习教练就要寻找机会来继续创建学习有可能再发生的新情境。适用的方法包括：小组提问、反思和批判性反思、“P”学习或即时学习、使小组工作可视化、帮助小组创建多样化思维等。
“在协同设计时，行动学习教练是由内部的还是外部的担任（见图表2），也需要做出抉择。”朱迪强调。
他山之石
王志刚：
“Facilitator”在国内有很多译法，比如促动师、催化师，引导师。从国际引导师协会（IAF，国际上关于引导技术的权威机构）对“团队引导”的定义来看，Facilitator通常作为第三方角色，采取中立立场，关注团队结构与项目过程，致力于提升团队有效性。简而言之，Facilitator关注的是团队有效性。
而行动学习教练关注的是促发学习。企业教练权威专家惠特默（《高绩效教练》的作者）曾这样定义教练的角色：释放人的潜能，使他们呈现最佳表现；教练帮助他们学习，而非教导他们；从人的潜力去思考，而不只是看他们的表现。由于行动学习本身是解决问题与学习的平衡问题，所以，对行动学习教练来说，一方面，他需要使用引导技术，帮助团队发现、分析并解决问题，助其有效决策，从而提高团队有效性；另一方面，他需要用好教练技术，促进团队成员反思，从而促发学习。
马奎特：
尽管行动学习教练和Facilitator在角色和行为上有很多重叠的地方，但是，在工作重心和哲学方法上，还是有明显不同的。
Facilitator的主要任务是帮助项目小组改善其效能。在行动学习小组讨论的过程中，他主要是通过观察、偶尔发表观点和提供建议，来促使行动学习项目做得更好。当一个人被训练成Facilitator后，这就会成为他的核心职能。小组成员依赖于Facilitator的指导，同时他们也希望，自己的个人言行如果不具有建设性，就不要被Facilitator“曝光”出去。Facilitator的专业知识和职责能够产生信任，但在某种情况下，也会产生抱怨。
行动学习教练的主要职责是，使所有成员能够对自己负责，以小组组员的身份学习如何自我发展，提高他们“我将会怎么做”的意识，并生成规范和流程，以提高效率。行动学习教练的工作，就是带领小组从“今天”走向“明天”。焦点在于学习，以及从学习到行动的关联度。实现这种学习效果的方法，就是反思式提问。
郑胜辉：
行动学习教练的角色是管理团队的学习与合作，不参与内容的直接讨论，只提问，并由此触发团队成员的深度思考和团队合作能力的提高。所以，行动学习教练不是Facilitator，更不是顾问，否则，组员都只听别人的指导建议，失去自己的思想与创新，团队学习将会停止。
通常，好的教练是有丰富的人生阅历和经营公司经验的人，他们能在对的时机，辨识出团队成员的合作问题，或是项目议题的讨论质量问题。教练的介入就是要引发他们关注各自没有注意到的问题，并使组员自己找到解决问题的资源和方法。总体来说，教练的价值体现在四个方面：
·提问诱发思考
·促进团队学习
·协助团队合作
·促进知行合一
需要注意的是，自2013年起，国际行动学习协会（WIAL）已经不允许组织使用“催化师”或“促动师”这种名称来取代“行动学习教练”的职称，意在澄清大家对于行动学习教练和Facilitator的差别。
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问题3：如何获得高层对行动学习的支持？
百年基业董事合伙人、行动学习研究院院长唐长军认为，获取领导层支持，是行动学习在组织内部顺利推行的关键因素。通常来说，以下方法能获得高层的有效支持：
体验为王。让领导者体验行动学习，从而使其真正认识到行动学习的魅力和价值，是获得领导层支持的重要手段。
借鉴标杆企业的做法。让领导者了解标杆企业运用行动学习的方式方法。通过介绍世界500强企业与中国标杆企业，例如IBM、GE、花旗银行、华润、中粮等，引入行动学习后给组织带来的影响，让高管们看到行动学习的最佳实践成果，从而产生认同感。
抓业务痛点，出实际绩效。在行动学习项目中，抓住困扰领导者的业务难题，精准地定义行动学习选题。这样，领导自己最关心，自然就会投入时间与精力。
明确领导者在项目中的职责。在项目启动前，明确界定领导者在项目实施过程中的职责，需要领导的参与频次与支持程度，让领导者提前做到心中有数。
保持有效动态沟通。在项目启动后，要形成定期的汇报沟通机制，并通过微信等多种手段，动态地更新项目信息，让领导者及时了解项目进展。
他山之石
王顺捷（中粮集团忠良书院总经理助理）：
行动学习要想得到领导的支持，首先要帮忙领导层解决他们最为关注的问题，同时要让领导看到行动学习产生的效果。问题的选择尤为重要，必须是领导重点关注、亟待解决的问题。通过行动学习制定的解决方案要跟进落实，及时汇报进展情况。
郑胜辉：
组织还可以将行动学习定位为高潜质人才发展计划，高层管理者作为内部教练，协助项目小组突破某些重要关卡。在项目启动前，还可以让所有人签订项目合作约定，特别是行动学习的参与者与其直属上级、问题提出者与小组成员之间的正式约定。
问题4：如何战略分解行动学习主题，并与业务需求相匹配？
朱迪认为，行动学习是课题研究与个人发展（亦即工作与学习）之间的某种平衡。对于项目主题，协同设计流程的一些环节往往是受战略使命、项目的选择和参与对象影响的。
“从我的经验来看，构建战略使命时，需要注意两点。”朱迪说。第一，有必要将基于命令-控制式等级制度的管理垄断组织，转变为一个在竞争环境中走向成功的组织。第二，和职业生涯早期鉴别未来的领导力一样，高管人才发展要能更广泛地理解相关业务。
关于战略与行动学习课题的具体对接方式，郑胜辉认为，高层管理者定义问题、学习者定义题目，是两种主要的匹配方法。
一方面，高管在定义问题时，可以这样来操作：
·召开公司级战略发展研讨会，制定出未来的发展战略
·依照发展出来的战略，界定急需解决的问题或探索的机会
·每位高管认领一个关键议题（现有问题或未来机会），并作为行动学习的问题提出者
·召开一次行动学习会议，并向团队组员解释需要他们解决的问题或探索的机会，同时接受项目成员的提问，回答相关信息
另一方面，学习者在定义题目时，则可以：
·召开战略制定研讨会，学习有效的规划工具，让团队成员一起探讨并制作战略地图
·将战略地图上的要点转变成KPI
·将现实状况的表现与理想KPI进行对比，找出优先级要点，列为需要改善的问题点
·将高优先级问题作为行动学习的选题，向高层领导汇报，并获得他们的认可
他山之石
刘永中（众行集团创始人）：
绩效派行动学习有三种做法：1.根据平衡计分卡分解企业战略目标；2.直接将客户现有KPI指标中的困难指标实现定为行动学习主题；3.高层深度汇谈，商定跟业务相关的重要课题。
苏靖然（亚信联创管理学院副院长）：
可以从公司的年度规划类报告、管理层的报告中，提取和培训可能相关的内容，再结合实际的业务挑战、管理中的普遍性问题来设计选题池。同时，基于选题池，再根据学员的实际情况，做题目精确化。
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问题5：如何设计和组织行动学习项目？
郑胜辉指出，设计行动学习项目时，需要先考虑项目的定位。一般地，它主要分为两大类：战略落地型、能力发展型。战略落地型的行动学习，要考虑公司战略的规划、组织执行能力、行动学习参与者的能力。而能力发展型，比较接近于一般的人员能力提升规划，唯一不同的是，增加了行动学习环节，以团队形式解决企业的问题，而不是以个人学习后的工作应用。
郑胜辉说，在项目组织过程中，参与行动学习的相关对象，一般包含：
·问题提出者
·项目成员
·行动学习教练
·人力资源/组织发展部门
·参与成员的上级主管
基于上述五种对象，行动学习项目的运作流程通常如下：
提出行动学习的需要。
可以是问题提出者或公司领导人直接提出，或是由人力资源或组织发展部门提出采取行动学习的建议。
邀请行动学习教练参与讨论。
人力资源或组织发展部门邀请外部行动学习教练（在没有合格的内部教练前提下）分享成功案例的相关做法，并协助设计相关项目细节。
召开行动学习项目讨论会议。
由人力资源/组织发展部门召开项目讨论会，邀请公司领导人和外部行动学习教练就相关细节进行磋商，修改为成最合适公司现况的版本。
签订外部合作协议。
确认时间、所需的教练，以及培训和行动学习的安排。
确认参与者职责。
人力资源/组织发展部门与相关部门的主管共同商讨参与对象，并与部门主管确认其支持的职责。
确认选题。
由人力资源/组织发展部门与公司领导人/事业部领导人确认选题，或通过召开研讨会确认选题。必要时，可以征询外部行动学习教练的意见。教练要事先与公司确认行动学习的所有选题。
召开项目启动会议。
由人力资源/组织发展部门将上述五种对象召集在一起，进行正式的启动会议，并让项目成员进行彼此交流、认识，沟通项目目标和时间表。成员的直接主管如果时间不允许，可以不参加启动会议。
开始行动学习。
在教练的协助下进行行动学习，同步做好三件事：问题解决、个人领导力提升、团队的合作发展。参与者的直属主管需要定期关心参与者的表现，并给予必要的支持。
执行评估。
由人力资源或组织发展部门召开期中评估、期末评估，邀请所有人参与评估会议。时间短于3个月的行动学习项目，可以没有期中评估。
其中，在学员分组时，还需要注意不同的分组方法。比如，依据项目课题的特性来选择参与者（通常是跨部门成员），主要考虑项目改善所需要的不同专业能力；依据职能来选择参与者（通常以单一部门为主），主要考虑专业能力和工作相关性；依据目的来选择参与者（通常是非相关部门的高潜质人才），主要考虑人才发展，以探索不熟悉的领域作为发展人才的挑战。
他山之石
郝君帅（百年基业董事合伙人，首席行动学习催化师）：
影响项目设计和组织的因素很多，而且，不同流派的设计原则也不同。我认为，关键不在于设计本身，而在于设计的目标确认和边界条件的定义。据观察，很多项目败北，主要原因是在设计阶段，没有正确关注和把握项目关键利益相关者的期望和影响。
界定关键利益相关者
一个典型的行动学习项目，通常会涉及五个“关键利益相关者”，分别是：发起者（高管，资源提供者）、推动者（实际问题所有人，推动问题解决）、组织者（HR或培训部门组织，项目经理）、引导者（项目实际实施人，内部或外部催化师）、参与者（参与行动学习项目的成员）。每一个利益相关者的诉求和期望都有差异，对项目的影响维度也不同。
分析期望与需求
在界定出关键利益相关者后，深入分析他们的期望和影响（如下表），可清晰梳理出项目的真正目标和资源边界。在此基础上，可确定出最合理的项目成本、周期、目标、学员分组，进而，可以很好完成行动学习项目设计。
王志刚：
不同的行动学习项目由于所涉及的问题属性可能不一样，解决的路径就可能有所不同，需要重点提升学员的能力也会有所不同，由此，每个行动学习项目都需要有个性化的设计。
在一个有效的行动学习项目设计中，应始终关注问题解决线、能力提升线和项目管理线这三条线，齐头并进。项目的目标、项目的问题属性对项目成员的要求、项目周期和项目成本都有直接的影响。理清项目设计思路的过程，也是不断明确问题、匹配学员、澄清项目输出的一个过程。以最简单高效的方式解决问题，遵从这一原则可以有效控制项目成本，但其前提是：不以牺牲参与者的学习机会为原则。这样，才不背离在行动中学习的项目初衷。
行动学习不是传统的培训，一旦涉及问题解决，就会将许多组织环境导入到行动学习的项目中。也就是说，组织环境是否具备，对行动学习成功与否至关重要。因此，企业在考虑引入行动学习时，必须考虑组织环境的因素。在环境不太具备时，不建议使用太复杂的项目设计，可以适当控制项目周期和规模，采取受组织环境制约较小的项目设计思路。
苏靖然：
从行为转化、思维模式转化的规律看，至少要有一定频次的重复，一般周期在1个月以上。作为一个较复杂的业务题目，在不影响学员本职工作的前提下，至少要3个月出成果，3个月检验。所以，根据不同类别的行动学习项目，短周期至少有3个月，中周期是6个月，长周期的循环可以是1～2年。为了平衡成本和性价比，在项目框架性设计上，要看内外部资源的优势组合，不能完全被外部牵着走，一定整合双方的最优质资源，为项目的培养目标服务。
问题6：推进行动学习项目应以绩效为导向，还是能力导向？
郝君帅认为，从行动学习体系来看，不存在纯粹的绩效导向项目，或是纯粹的能力导向项目。因为整个项目设计和实施的核心是以解决问题为载体，以发展能力为目标，在解决真实问题过程中不断提升参与者的能力，二者相辅相成，缺一不可。
“任何行动学习项目都会包括解决问题和发展能力两个要素（见图表4）。”郝君帅说。
在现实操作中，一些行动学习项目看起来像解决问题，而另一些则像是发展能力。这是因为，通常所谓的“绩效导向”项目，侧重点在解决某个具体复杂问题，正如图表4所示，在设计和实施时，偏向了左侧。从时间分配上，解决问题的时间会占得比较多（比如推动方案实施得到成果），而质疑反思发展能力占得比较少。对于“能力导向”项目，则侧重点在发展参与者的能力，在设计和实施上偏向右侧，时间分配也正好相反。
那么，如何鉴定一个项目应该偏左还是偏右？郝君帅认为，这主要看发起项目的初衷。
如果是组织内高管发起，以解决实际问题为焦点，那么在设计和实施时，可以考虑偏重于问题，弱化能力，整体偏左，甚至可以花80%以上的时间去分析解决问题。比如华润集团当年推动的战略变革行动学习项目、GE推行的群策群力项目等。
如果行动学习项目是由HR部发起，以人才发展为焦点，则可以考虑在设计和实施时，减少分析解决问题的时间占比，而花较多时间在能力发展上，整体偏右。比如华润集团60班项目、GE推动的LIG项目等。
他山之石
蓝玉灿（江苏移动培训中心主任助理）：
关于行动学习的目的，大致分为两类，一类倾向“行动”为主，即通过行动学习项目推动问题的深层次分析和解决，从而提升企业运营绩效；另一类倾向“学习”为主，即通过项目实现参与者的能力提升与心智突破。
由于企业发展阶段的不同、管理水平及要求的差异，这两类目的都有需求点。对于国内的大多数企业，建议将培训项目设计的重点定位在“解决问题”的绩效导向方面，会更容易在短期内取得成果。实际上，即使将项目是绩效导向，也同样能让学员取得个人能力提升或心智模式改变的效果。
王顺捷：
这两个方向各有侧重，并不冲突，只是在推广和使用行动学习的不同阶段，所关注的重点不同。一般在行动学习项目引入和推广阶段，要更加注重解决问题（绩效）导向，这样更容让大家看看效果，被大家接受。在大家熟悉行动学习的方法以后，可以再把改变大家心智模式（能力）导向作为重点。这是一个从“授之以鱼”到“授之以渔”的过程。
王志刚：
根据WIAL对行动学习的理解，问题和能力这两个导向应该在行动学习中并驾齐驱。整体而言，是应保持某种平衡，根据项目目标而选择其偏重的方向。两者本身并不矛盾，是相互促进的。解决问题是为了从更高层面改善心智模式，而提升能力又是为了最终能解决组织问题，所以，在问题和能力两个方面不应该有所偏废，要做的只是比例上的控制。
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问题7：如何保证行动学习项目落地？
唐长军指出，行动学习项目成果落地难的原因，不外乎以下几个方面：
项目设计不精准
项目整体设计欠佳，比如只关注绩效目标，而忽略能力目标发展。
项目组织有效性不够
业务导师或上级的支持力度不够，致使项目小组的热情不高。
参与者学习动机不足
组织甄选行动学习参与者的目标不清晰，缺乏有效的激励机制，参与者的学习动机和行动热情难以强化，学习后的执行效果自然大打折扣。
项目管理不到位
行动学习不适合纪律涣散的组织，项目组织方如果以传统的培训思路组织行动学习，过程中会出现学员漫无目的、组织松散等现象，极大影响项目成果。
催化师能力不够
催化师在行动学习项目中扮演的角色不称职，顾此失彼。
“所以，如果不能有效激发参与者的学习动机，整个项目就无从推动，不是群策单干，就是虎头蛇尾。”唐长军建议，组织要想学员真正落实行动学习成果，就要努力做到：
清晰项目设计思路
在设计阶段，首先，要明确定义行动学习绩效与能力双产出的目标。一开始就要开宗明义，要在整个项目过程中做到行动与学习的平衡，不能厚此薄彼，更不能只重其一。
其次，在项目设计时，就要获得高层的支持。让高层们体验行动学习活动，使其认识到行动学习的本质及其对于组织的价值，获得高层心理上的认同。明确地提出对项目发起人和业务导师参与项目的次数与程度，获得高层行动上的支持。与高层沟通，明确高层对于行动学习项目的期望，将高层的期望值控制在合理范围之内，为后续项目奠定良好的基础。
最后，还应该明确项目参与者的选择标准，来匹配恰当的行动学习项目团队。从学员的动机、能力、在组织中的发展潜力等多个要素进行筛选，同时，还要注意将行动学习方案的基层执行人员纳入进来，通过接力式催化，放大行动学习成果。
构建项目组织体系
首先，建立项目六层组织体系，包括发起人/课题指导人、协调管理者、项目小组团队、方案操作团队、内外部专家团队，以及催化师团队。有的项目指定了项目发起人，而没有指定课题指导人，会导致在项目进行过程中，小组团队的工作乏人问津，小组士气低落。有的项目不重视建立内外部专家团队，导致项目小组缺乏必备的“结构性知识”输入，在小组遭遇困难时，无法有效破解。
其次，建立严格的班级管理制度。通过建立参与式班级管理制度，建立项目小组基本的工作规则，保证项目有序开展。
建立项目考核机制
在项目考核时，既考核过程，也考核结果，既考核个人，也考核团队，既考核绩效，也考核能力，并及时兑现考核结果，对项目团队进行有效奖励与惩罚。通过严格的奖惩机制，可以保证较长的实践过程管理顺利进行，从而促成最终的项目成果。
强化项目跟进实施
由于行动学习项目周期长、涉面广，项目能否及时跟进，对于各方保持信息对称、及时总结经验来说，就显得尤为重要。在项目跟进时，小组团队要定期向项目发起人/课题指导人报告项目进展，争取资源；项目组织方要及时通报项目信息，并积极与外部催化师团队沟通，推进项目实施；催化师则要辅导跟进项目团队负责人，为项目支招；班级还可以通过建立微信平台等多种方式，及时发布信息。
加强培养催化能力
无论是组织内部建立催化师队伍，还是与外部催化师合作，在某种程度上，催化师的综合能力决定了项目的成败。一名合格的催化师，在行动学习项目前期，要承担项目顾问的角色，了解项目需求、设计项目思路、管理项目风险等；在项目中，要综合运用引导、教练等多种方法论，还要进行整体项目管理，保证项目最终效果；项目结束后，要考虑项目成果的推广应用、项目的评估等。因此，企业选择什么样的催化师，如何内化迁移催化能力，也应重点考量。
他山之石
朱迪：
如何帮助学员实现学习迁移，是行动学习项目的重要话题。
一个行动学习项目能催生有效的学习，并且，适当的协同设计可以强化学习迁移。学习迁移的程度，取决于在项目结束后，学员在知识、洞察力、理解力、意义、态度、能力和/或行为方面，到底有多大程度的改观。经过行动学习项目历练的管理者们，必须学会“远转移”（far transfer），这意味着需要具备在不同的、复杂的、不确定的环境中思考、采取行动的能力。他们还必须学会“前向高路转移”（forward-reaching high road transfer），也就是将公认的一般原理应用到新情境的能力。
郑胜辉：
行动学习项目结束后的效果，主要展现在个人领导力的持续发展和团队合作能力的提升上，落脚于学习者本人的持续实践行为上，所以，持续跟进，需要靠学员自己及其直属主管继续落实IDP计划和主管的协助行动。
问题8：如何评估行动学习的有效性，并向高层呈现？
唐长军认为，行动学习的有效性评估，可以通过定量的业绩评估、定性的关键利益相关者评价来衡量。行动学习项目五维评价系统，即是其中的一种衡量模式。
纬度1：业务发展。就是看行动学习项目对于组织业务带来的实质性变化。
通常，组织可以评估项目的目标达成率、项目目标实际完成情况的统计和项目ROI（柯氏四级评估），可以从组织的财务、客户、运营三个维度收集有效数据来证明效果。此外，还可以与未实施行动学习的参照组进行对比分析，一目了然地呈现行动学习的实际效果。
纬度2：个人发展。即评估行动学习项目对于参与者个体能力提升带来的变化。
组织可以通过360问卷测评量化参与者个体能力的提升，还可以通过对参与者的上级、下属、同事以及受训者本人的访谈，对比项目前后的个体行为变化。没有实施360能力测评的项目，也可以通过IDP个人能力发展计划的执行情况来评估学员行为的变化。
纬度3：团队发展。即评估项目对于小组团队能力及其学员的下属团队能力提升效果。
使用团队能力发展工具，在行动学习项目中往往会起到意想不到的好效果，它可以帮助团队成员迅速建立良好的协作机制与氛围，高效推进行动学习项目。通常，团队评估的工具和方法包括：团队能力前后测对比分析、团队整体的氛围前后对比、GRPI工具、团队机能五维评估、4D卓越团队等。
需要注意的是，如果团队成员一开始并不熟悉这些方法，无法提供团队测评的准确信息，可以在项目第一阶段之后使用团队测评工具。
纬度4：组织发展。观察行动学习项目对于组织能力提升或组织氛围改善带来的变化。
组织可以评估行动学习项目提炼的成果在组织中的实际应用效果（比如课题组成果半年以内延伸到了哪些单元，范围和影响如何），还可以分析组织氛围在项目前后的改善情况。可使用的测量工具包括：员工敬业度（比如Q12）、组织氛围等。在有些组织内，比如移动通信公司，组织方还会申报一些项目成果，以获得省公司或集团公司的管理创新奖项，在更大范围内扩大项目成果。
需要提醒的是，要在组织内有效推广项目成果，不能到项目快结束时才提出推广要求，而要在项目一开始时，就制定项目成果推广目标与计划。
纬度5：涉及到的关键利益相关者。即包括项目发起者、参与者本人、推动者（参与者上级）、内外部催化师以及项目组织方五个方面，了解他们对行动学习项目成果的看法。
在行动学习项目结项时，可以设计专门的四级评估调查问卷，从项目整体满意度、学习效果、行为转化效果、经营结果、项目管理五个维度来了解整体项目质量。比如“哪些工具对你最有帮助，使用最多的是哪种工具？”“行动学习给你的部门、团队绩效带来哪些积极影响？”等问题。
需要注意的是：
1.发起人职位高，他的评估意见，通常以验收会的评价发言结论为主。
2.项目成果评估调查问卷，要针对不同的利益相关者做不同的侧重设计。
3.若为深入了解效果，除了使用问卷调查，对重点人员也可以使用抽样访谈的形式。
唐长军指出，项目的有效性评估是撰写行动学习成果报告的重要内容。上述五维评价系统可成为衡量行动学习成果的标准件，企业可以根据自身特点选择适合的验证方式。
而在具体撰写成果报告的时候，不妨在结构上使用“金字塔原理”的呈现方式，做到观点鲜明、逻辑清晰、论据翔实、主次分明。在向高层呈现的时候，要做到内容与形式并重，理性与感性并举。通过展示项目过程中生动的照片、视频，配以温馨优美的音乐，烘托出美好的气氛。
他山之石
郑胜辉：
行动学习的有效性主要体现在：
项目KPI改善成果 在项目开始之初，就早已设定好项目目标KPI，所以，项目结束时，可以以KPI的达成率或重要里程碑的完成，作为主要考核依据。
领导发展的有效性 以项目开始前设定的个人IDP优先发展项，作为评估依据，做行动学习之前和之后的比较，可以看出主要的变化。评估的方式可以是能力测评的相关工具，但是，测评工具必须保持一致性。
团队合作 在行动学习过程中，每次小组会议都会有团队合作的纪录，可以呈现相关的团队自我评估数据和行为改善变化的团队纪录。
组织变革 行动学习的题目或相关的改善解决办法，如果刚好与公司组织变革的话题高度相关，可以评估该变革的执行力和对于组织绩效的影响程度。
王志刚：
评估行动学习的有效性，最直接的检验指标就是看问题解决的成效，判断项目成果是否带来了经济效益和工作效率的显著提升。无论问题是否解决，团队成员是否在项目中获得成长始终是一个重要的衡量指标。PPT总结、拍视频短片或财务对比分析报告等，都是有效的方式。企业的汇报文化、高层的聆听偏好，是撰写成果报告的重要决策依据。
