唐长军  百年基业董事合伙人、首席顾问

根据国内首份行动学习调查报告——“2010年中国企业行动学习调查报告”（《培训》杂志与百年基业管理顾问有限公司联合发布）显示，在参访的226家企业中，高达55%的企业认为行动学习是最有效的管理人才发展方式，有62%的企业导入行动学习的目的在于提升领导力或发展人才。
由此可见，行动学习在领导力发展中的关键作用，已经被众多企业所认同，越来越多的企业将行动学习视为领导力发展的最佳路径，并优先加以使用。

行动学习在领导力发展应用中的八个误区

领导力发展必须与行动学习相结合，这就好比鱼儿离不开水。但行动学习在领导力发展应用过程中，企业往往存在着如下八个误区：

误区一：关注学员而非战略

关注学员而非战略，是指行动学习项目在设计时，只关注学员本身的需求，而与企业的战略没有挂钩。
例如，某电力企业在开展行动学习项目时，由于解决的是小组学员自身在工作中关注的问题，而和企业的战略发展目标不挂接，以至于该项目在实施过程中由于得不到资源支持而举步维艰，最佳不得不放弃。
领导力的发展一定要与企业战略发展的要求相贴合，项目所发展的能力一定是企业战略发展所需要的，行动学习选题也一定是影响到企业战略发展的重大、复杂和紧迫的问题。否则，行动学习项目就很难持续吸引高层的关注，出现一开始热情高涨，到后来不了了之的现象也就不足为奇了。

误区二：领导层口头支持而非实际参与

这是指上级或发起人是否实际参与项目的整个过程，例如，在项目启动时做动员讲话，项目过程中关注项目的进展情况并提供资源支持；参加项目评审会，并提供自己的建议，参加项目汇报会，听取项目小组的成果汇报等。
例如，某通信集团下属区公司在启动提高店面营业额行动学习项目时，解决的问题虽然与战略相关，但与区域公司一把手沟通不足，项目小组成员并没有感受到上级的支持力度，因此，学习和实践的热情逐步低落，项目进展迟缓。后来项目的督导人与区公司一把手进行了工作汇报和沟通，请其给全体参与人员写了一封亲笔信鼓励学员，并出席项目评审会，小组成员的热情才得以提升，项目顺利完成。
行动学习项目是一把手工程，项目组织者要多汇报、多请示、多沟通，发动领导层实际参与项目，以保证项目的顺利进行。

误区三：关注汇报而非实际应用

一些企业在开展行动学习项目时，把向发起人进行解决方案的汇报作为最终目标，而对应用环节不做要求和跟进，小组成员就缺失了在应用中修正方案和学习的机会。
例如，某快消品公司很早就开始关注行动学习，并将行动学习引入企业中，但在项目设计时，没有将应用环节进行精心设计和跟踪，结果大家感觉研讨时很热闹，但应用效果却不理想。经过两三次这样的项目后，学员对于行动学习的热情消失，认为“行动学习不就是做汇报吗？”失去了行动学习本身的意义。

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误区四：关注“行动”而非“学习”

在行动学习项目设计中，仅仅关注问题解决本身，而忽略了项目过程中人的能力提升的专门设计，如质疑反思和心智模式改善等，这个误区被称为关注“行动”而非“学习”。
某大型机械制造企业，由于成本居高不下导致亏损，启动了行动学习项目。在项目进行过程中，大家将眼光集中在了问题解决本身，这使得行动学习项目小组成了一个问题解决小组或攻关小组，最终问题解决了，但由于没有专门对质疑反思等学习环节进行设计，学习的发生并不充分，能力并没有沉淀在企业之中。而且由于只进行了单环学习，而没有达到行动学习“双环”学习——改善心智模式的要求，问题解决变成了就事论事，没有得到根据解决，企业对人才培养的目标也不满意。

误区五：关注个体提升而非团队提升

少数企业设计行动学习项目时，没有对团队学习过程进行设计，结果导致研讨时是“群策”，但在具体实战中，却是“单干”，没有真正利用团队共同学习、反馈和反思的力量。
某集团型企业，行动学习项目小组组员将课题完全交给组长来负责，研讨会上很热闹，但研讨会后却只有组长负责执行，中间也没有召开小组研讨会，成果汇报变成了个人成果汇报而非小组成果汇报，团队学习变成了个人学习。那么，企业培养人的目标如何能达成呢？

误区六：发展方式单一化而非混合发展

行动学习是培训界的一个热门话题，于是少数企业把行动学习作为领导力发展的单一模式，过分“神话”，不管什么样的企业需求，一概使用行动学习的方式来实现。这就又进入了一个误区。
行动学习不是万能的，在领导力发展中，不能忽视学员基础领导力技能的培养，要视企业发展状况和学员情况进行混合设计，领导力测评有助于帮助学员增强自我认知水平，调整学习心态；跨界学习有助于学员扩充视野，拓展思路；相关知识技能输入有助于学员掌握相应的知识和技能……因此，在设计行动学习项目时，不要过分迷信行动学习，而忽略了其他学习方式的价值。

误区七：项目设计拼凑而非整合

领导力的发展，行动学习不是唯一的方法，因此在项目设计时，要结合企业的人才发展要求和课题，进行整合性设计。某航空企业高层领导人才发展项目中，知识输入、行动学习、跨界学习、E-learning等各种方式都被采用，但课程的输入与跨界学习以及课题本身没有挂接关系，各个板块之间缺乏有机的联系，整个项目就像是一个大拼盘，没有发生“化学反应”，使得学员一头雾水，不知道该项目的真正关注点在哪里。

误区八：关注局部成果而未推广

有些企业行动学习项目的设计忽视了项目成果推广的环节。其实，在行动学习项目操作步骤中，最后一步就是总结推广，在选题时，也要求选题本身具有推广价值。如果没有关注推广的价值，企业就会在一块石头上绊倒，花费大量的人力、物力和财力解决同样的问题。

以上所说的八大误区，根本原因是对项目缺乏专业的设计，没有关注行动与学习的平衡，没有从组织发展的需求出发，盲目把行动学习泛化。
基于以上行动学习在领导力发展中易出现的八大误区，百年基业经过多年的实践摸索和研究，提出了“行动领导力”的概念，即基于行动学习的领导力发展方式。我们认为，领导力发展的起点和核心是组织发展，其最终目标也是战略的落地。在此过程中，还要与个人发展、团队发展和业务发展相结合进行设计，以行动为起点，并通过行动引发质疑和反思，促进心智模式的转变，用于指导新一轮的有意义的行动。
其实，领导力的发展就是这样一个不断循环的“行动—质疑—反思—再行动”的过程。领导力发展的最终目标是实现组织战略的落地和业绩的提升，它通过促进个人、团队、业务和组织的发展来实现这个目标。

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六大应对策略

那么，如何将行动学习更有效地应用在企业的人才培养中，促进领导力的发展呢？我们认为，要有效地发挥行动学习在人才培养中的作用，必须从六个方面着手：

项目设计紧贴战略

行动学习要培养的是企业战略发展所需要的人才，解决的是关系到企业战略发展实现的课题，因此，在设计时，就要充分研究企业的发展战略，并与高层就能力的设定和课题的选择进行充分沟通，让行动学习正本溯源，回归企业本身的需求。
在企业具体实践中，可以在出现以下时机时，将行动学习方式导入领导力发展项目，以帮助企业战略落地：

· 领导力发展方面：人才培养创新；能力开发落地；加速后备人才梯队培养
· 战略方面：战略不清晰或缺少共识；班子思想不统一；
· 业绩方面：业绩明显下滑或制订了更高的业绩目标等
· 创新方面：组织管理创新
· 变革方面：组织变革进展不利
· 士气方面：员工敬业度提升
· 文化方面：学习型组织建设推广
· ……
 

学习方式混合化设计

混合式学习方式更有助于全面发展领导力。在领导力发展方式中，根据721理念，百年基业提出了ALPS混合式学习的概念。
ALPS是指结合企业战略制订发展标准、根据标准进行测评、设计学习方式与实践方式的领导力发展的设计方式，以实现“发展有标准、认知有测评、学习有设计、实践有跟评”的“四有”目标，保证领导力发展的战略性、针对性和实效性。
根据“721”理念，我们总结出了18种主要的人才发展方式，在实际设计项目时，要根据需求，进行整合性设计（具体设计方式可参考百年基业推出的《领导力培养与发展手册》）：

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领导层实际参与

领导层的参与是激发学员学习积极性的重要保证，也是帮助授权学员调动资源的关键环节，因此，如果决定启动行动学习项目，领导就要做好参与的准备，以保证项目的成果。
领导层的参与可以在以下几个方面得到体现：

· 项目设计时，提供公司的发展方向和对人才发展的要求的相关信息，和项目实施方一起决定项目的选题；
· 项目启动时，对学员及项目组成员进行授权，赋予他们调动相关资源的权利，并赋予其使命，调动学员的主动性和创造性；
· 项目进行过程中，通过对项目小组实施指导、发起人对话、参与项目方案评审等方式，指导、鼓励学员，以持续激发其积极性；
· 项目汇报与推广时，听取学员的成果汇报，并就推广方案推出建议。

 

加强过程辅导与跟进

在行动学习项目中，一定要有跟进，要“圈养”而非“散养”。任何一个企业开展行动学习项目，所解决的问题都是与公司的发展战略相关的重大、复杂和紧迫的问题，需要参与者全身心投入、创新性地发挥自己的能力并从中进行学习。在这个过程中，项目组织方一定要持续关注学员的学习进程，并对学员加以辅导，以帮助学员克服困难、调动资源。

精心设计反思环节

行动学习的核心要素之一就是反思。反思是指回过头来看一看：发生了什么事情？我们的问题是什么？可能遗漏了什么原因？现有原因的背后是否还有更深层的原因？我们的目标对准了什么问题？目标影响范围有多大？目标有“战略”意义吗？整个过程中我们收获什么？这些收获中，哪些是可以运用到我们的工作或生活中？
反思是行动学习不同于一般的问题分析与解决或QC小组的关键因素之一。通过过程中的反思，可以帮助学员更加清楚地看到问题的本质，看到导致原因产生的更深层次的原因，从而突破原有的心智模式，实现双环学习甚至三环学习。
因此，在项目设计时，一定要对学习过程中的反思环节精心设计，使学习真正发生，从而实现解决问题与培养人（企业人）的双重目标。

项目成果可视化

行动学习的成果要通过可视化的方式展现出来，只有这样，才能使企业更加清晰地看到行动学习的成果，更有利于增强推广的信心。可视化的方式主要有以下几大类：

财务成果可视化：行动学习是直接可以达到培训的四级评估的，其业务成果可以通过财务核算的方式展现出来，如成本节约额、收入提升额等。
管理成果可视化：有些行动学习的选题与企业的战略转型、流程梳理、管理精细化、文化认同等有关，这方面的成果可以转化为客户认知度、客户满意度、员工满意度和文化认同度等指标进行衡量和可视化。
能力提升成果可视化：在行动学习项目中，领导人才的发展情况也是需要可衡量的结果的，很多企业采用前测和后测对比的方式来实现，测评可以采用360评估方式，也可以采用敬业度测评、组织氛围测评等其他方式。

（六大策略相关案例参见《培训》杂志2011年2、3月合刊中通用技术集团行动学习案例）

当然，以上六项策略并不能囊括行动学习项目设计与实施的所有关键环节，只是笔者关于行动学习在领导力发展应用中的几点思考，希望对各位具有参考价值。
在瞬息万变的当今社会，只有学习的速度大于变化的速度，企业才能够在激烈的竞争中生存和发展，而行动学习正是实现学习速度大于变化速度的最佳方式，是推进企业领导力发展的最佳路径。