郝君帅  百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人

管理学大师亨利·明茨伯格曾讲过：“人们以为坐在办公室里，做一些分析，就可以制定出战略。咨询公司的出现，让情况雪上加霜。……咨询公司只能为你出一些点子，而不能为你制定战略……战略是在学习的过程中出现的”。他还指出：“CEO的作用不应是大声宣告‘我制定了一个绝好的战略’，他应该创造一种让战略性行动脱颖而出的氛围，把员工们的创意以及来自方方面面的信息综合在一起，经过战略性思考，将其兑现成新的业务"。

全球经济的持续动荡，欧盟成员包括希腊等国家面临的经济困境，美国“占领华尔街”（Occupy Wall Street）活动的蔓延，中国企业原材料和人工成本的持续攀升，现在企业面临的生存环境比5年前亨利·明茨伯格提出上述论调时更加复杂，变化更加快速。如何确保企业以一种有效的方式形成正确的战略，并且将公司的战略迅速转化为全体人员的行动，已经成为众多企业思考的重点。然而现实当中，许多企业仍旧徘徊于战略制定和执行的路口，不知何去何从。

行动学习固有的基于团队工作方式，强调个体力量的贡献和承诺，强调组织成员的平等，强调分享和协作的特点，对于帮助企业快速构建真正适应组织能力的战略、提升组织内部成员战略思维能力，真正实现了明茨伯格所提出的“战略是在学习的过程中出现的”这一设想。
下面我们通过一个案例来介绍百年基业基于行动学习构建的参与式战略工作坊的应用。

DT公司以参与式战略工作坊重塑公司业务模式
DT公司是国内一家大型电信设备制造企业，作为移动通信领域核心技术的拥有者和产业的推动者，DT公司积极 拓展核心技术在物联网、三网融合以及行业信息化等多方面的应用，开发出市场需要的特殊通信终端，推出多个行业信息化应用解决方案和产品，成为国家新兴战略产业推广应用的积极推动者，其主要客户分布在国内和国际市场。

一、DT公司参与式战略工作坊背景：

随着外部产业升级等外部环境的变化，DT公司前几年高速增长的趋势开始减缓，主要竞争对手却还在高速成长，开始和DT公司拉开距离；内部在探索增长的过程中，基于市场机会不断衍生出一些新业务。但原有业务增长乏力，新业务又非常稚嫩，如何聚焦战略分配资源，在公司内部存在分歧，此时母公司又对DT公司未来发展提出了更高的要求。公司总裁和战略副总裁对此焦急不已，如何快速在公司内部上下齐心、达成共识，聚焦出未来业务组合，形成公司新的核心竞争力，成为他们思索的重点。
2011年初，在几经沟通基础上，公司决定实施一次“参与式战略工作坊”，通过行动学习的方式来寻求破解难题的思路，帮助公司快速聚焦战略和核心业务、推进战略执行的速度和力度，缩小和主要竞争对手的差距。

· 参与式战略工作坊过程：
 

基于客户的需求，百年基业行动学习催化师在充分调研基础上，基于结构化思考战略的过程——战略与业务规划工具，运用行动学习高效研讨和探询质疑的方法，将40多位公司中高层管理人员和关键岗位人员按照行动学习小组多样性原则，分成了5个小组，设计并实施了3天3夜的参与式战略工作坊，帮助客户形成了系统的未来3－5年的战略思路，并制定出了相应的行动计划。整个工作坊设计过程如下：

· 工作坊收益：
 

直接成果：公司聚焦了未来发展的五个业务板块布局思路，形成了具体的发展目标和发展路径，清晰了商业模式，总裁在工作坊结束时直接部署了后续落实成果的详细行动计划。
间接成果：全体参与者形成了统一的思考战略的思维结构和沟通语言，提升了经理人战略思维的能力，同时打破壁垒、协同配合文化得到提升和强化，公司上下变得更加团结和凝聚。

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· 为什么短短三天三夜的工作坊能有如此神奇的成效呢？
 

其实背后很重要的原因是运用了行动学习的方法论理念和过程，基于行动学习核心要素的设计，通过结构化思考工具和探询质疑工具的交替组合，配合资深催化师的引导，最终取得了超越预期的效果。

关键要素1：选择企业生死攸关问题，确保小组成员的参与度和投入度

工作坊的选题是公司未来业务发展模式和增长战略，这个是所有的公司管理人员高度关注的课题，紧迫感和重要性极大地提升了小组成员的参与度和投入度。当时DT公司选择了一个环境优美的郊区度假村做为培训地点，但是所有的团队及至离开都没有认真欣赏一下度假村的风光，全身心投入到工作坊中。晚上挑灯夜战是常态，有的小组在研究相应板块发展时甚至到了凌晨。

关键要素2：基于小组成员多样性原则精心构建小组，确保团队系统思考

行动学习的威力之一来自团队的系统思考。而实现团队系统思考的前提是小组成员的多样化。
在本工作坊中，我们并没有简单地按照业务板块划分，把同一业务板块人员放在同一小组，而是依据百年基业研究的小组成员多样性原则和评估工具，和DT公司总裁及战略副总裁、HR总监对每一位参加者的个性特质、专业背景、业务能力等进行充分分析，按照业务、风格、相关度等维度进行精心组合，最终形成五个完美地团队，每个团队重点研究一个业务板块。使每一个团队在思考问题过程中既保证专业性，又能实现真正的系统思考；

关键要素3：研讨分析过程的结构化，推动团队平行思维，确保研讨成果高质量

常规的研讨会，通常是有大的结构和日程，但是缺乏精细的过程引导。在本工作坊中，催化师在充分研究基础上，基于行动学习高效研讨工具，将研讨进行结构化，共分成六个阶段，每个阶段重点聚焦战略分析的一个关键要素，在每个阶段内又运用结构化的智慧墙和头脑风暴进行引导，甚至精细到每十分钟的团队的研讨和共创，使得整个研讨过程各团队始终处于平行思维、智慧迭加的状态，确保了研讨效果；

关键要素4：专业催化师的引导催化，平等自由中实现深刻的质询反思

本次参加工作坊的成员包括公司总裁和管理团队，也包括主要部门的负责人，还有专业和技术线条的关键专家，职级悬殊职能差异，能否平等自由地表达每个人的观点，能否真正进行深刻的质询反思，是整个工作坊成功的关键。行动学习六个要素中质疑反思要素的设计原则在此起到了重要作用。在整个研讨过程中，来自百年基业的专业催化师通过结构化研讨流程设计、强制性发言结构安排，辅之以融洽的团队共建和能量管理，确保了整个过程始终处于激发、平等、探询、反思的状态，进而保证了工作坊产出的质量。

结束语

在工作坊实施之前因为之前公司曾经请某国际知名战略咨询公司做过战略培训，效果一般。主管战略副总裁担心本次工作坊的效果，先后约催化师开会沟通了四次。当工作坊结束之际，这位副总裁连连用了数个“没想到”来评价本次工作坊的效果，认为最终结果超越了他的预期。
正如本文开头所指，没有哪位专家比组织内部人员更了解组织和公司业务，最佳的业务梳理和战略规划成果一定是产生于组织内部，而这也是基于行动学习构建的“参与式战略工作坊”的精髓所在。

副栏：参与式战略工作坊逻辑架构

整个参与式战略工作坊的设计基于行动学习法、群体动力学和高绩效团队工作模式，运用战略分析框架结构，参考行业及产业、标杆和竞争对手信息数据，在催化师引导下，结构化思考并系统分析公司战略定位和实现路径。逻辑框架如下：