郝君帅 百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人
在上一期中，我们重点讨论了如何将行动学习植入企业，成为企业的DNA。本期百年基业将与您分享行动学习选题技术这一话题。
前几篇文章中我们曾经介绍过，行动学习（Action Learning）是一种能够在解决问题的同时，发展领导者、创建团队和促进组织发展的学习方法和过程。无论行动学习以哪一种形式出现，都具有一系列共同的元素：即，在真实世界中，对于真实问题，以团队的形式进行研讨和采取行动予以解决，并从中学习。我们也提出行动学习通常包含七个要素：
· 重要急迫的任务、问题或项目；
· 一个或多个包含4名到8名成员的小组；
· 质疑反思流程；
· 付诸行动；
· 学习的承诺；
· 行动学习催化师；
· 资源
在这七个要素中，行动学习题目尤为关键。选对了问题，行动学习就已经成功了一半。也正因如此，行动学习选题技术，是开展行动学习的一个核心技术。
下面，我们从选题的时机、流程、标准三个方面介绍一下行动学习的核心选题技术。
行动学习选题时机
行动学习是以问题为载体，来达到促进学习发生的目的。行动学习所研究的问题、项目、挑战、事件或任务必须具备如下特征：意义重大、急需解决，但没有现成的确定的解决方案，需要发挥团队的力量来解决这个问题，同时这个问题必须能够给小组创造学习机会，即，获取知识以及发展个人、团队和组织技能的机会。
在企业具体的实际中，遇到的问题各有不同，根据解决方案的途径是否已知和问题的目标是否明确，可以对企业遇到的各种问题进行分类，如下图所示。
针对不同的问题分类，其所需要的解决方法也不尽相同。对于那些问题的目标和解决路径都已经确定的问题（如图中A类），企业只需要将解决方案更加清晰化、具体化，在这种情况下，企业只需要一些日常的解决问题的方法即可，并不合适运用行动学习的方式。例如，运用众所周知的谈判策略来解决常见的谈判问题，将更为有效、实际。
C类
问题存在已知的解决方案但是问题的目标不明确、不清楚，也就是说，我们找到了解决方案但是要寻求可以解决的问题。这类问题看似奇怪，但其实也是一种客观存在。例如，某咨询公司为组织提供免费的组织评估，并针对评估中发现的问题提出解决建议。在这种情况下，解决问题的途径其实是该咨询公司事先确定好的，只需要根据企业的具体情况，在调查访谈之后提出具体的解决方案即可，当然，这个解决方案正是该咨询公司所提供的服务。正如一句俗语所说，当你手上只有一把锤子的时候，所有的问题看起来都像是一颗钉子！
B类
问题的目标是明确的，但还没有找到解决这个问题的答案。例如，某企业销售目标已经确定要实现翻一番的目标，但怎样才能实现呢？需要采取哪些市场运作方式？需要什么样的组织能力与之相匹配？这时，可以采用行动学习的方式，发挥团队的智慧寻找解决方案，并在此过程中培养参与者的能力，最终达成目标。
D类
问题也是行动学习要解决的一种典型问题，这类问题的目标和解决方案都不清晰，需要通过行动学习的方式，发挥团队智慧，先找到问题的本质或根源，明确问题的目标，将其转化为B类问题，然后为其寻找解决方案。例如，某国内房地产开发企业，从拿地到开盘，其所需时间比竞争对手长11个月，但这只是问题的表现，其本质究竟是什么？如何解决？在一开始的时候并不清晰。通过行动学习的方式，该企业找到了问题的本质——客户定位不清晰，并明确了问题的目标，最终通过行动学习寻找到了相应的解决方案。
在企业实际运作中，通常，组织中最重要和最关键的问题常常由高级领导者发现，但通常笼统抽象，有经验的问题解决者都知道：这些重大问题的表现通常比较复杂且具有一定的迷惑性，呈现出来的问题很少就是问题真正的本质或者根源，更别说有现成的解决方案了。也就是说，组织中最重要和最关键的问题通常是D类问题，这些问题需要被高级领导人，或者更常见的是由行动学习团队进行提炼，确定问题的目标，从而将此类问题转化为B类问题，使之成为可由团队处理的切实可行的问题。
综上所述，行动学习适合于解决企业遇到的没有现成的解决方案的问题，也就是上图中的B类和D类问题。
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行动学习选题流程
行动学习课题选题流程通常有两种模式，一种为自上而下（Top－Down）模式，另外一种为自下而上（Down－Top）模式。二者的具体实施程序见下图。
需要说明的是，无论是哪一种选题流程，最终都需要由公司的高层确认/审定。因为高层的支持是行动学习项目成功的重要保证。详细内容请见《培训》2010年6月份文章《从个人领导力到组织领导力——百年基业GDALTM行动学习七步法》
行动学习选题标准
当确定一组课题适合应用行动学习法时，通常需要对该组课题进一步筛选，以确定最佳的题目。在筛选行动学习课题过程中，需要问以下六组问题：
问题 1：可控性
这个问题在组织的掌控之下吗？或者，在组织的一致努力下，这个问题能对组织的改善起推动作用吗？
只有当问题在组织的掌控之下时，或者，在组织的一致行动下，这个问题能对组织的改善起推动作用时，行动学习才能起作用。当然，这番话不包括某些特例，例如：
· 法律、章程、规章的制定
· 竞争者的行为
· 国内、国际经济状况
· 顾客或消费者对产品或服务的偏爱
虽然组织对这些事项有很少的控制能力，但他们能影响或控制这些变化。换句话说，组织能对这些变化做出反应。
因此，组建行动学习团队可以处理：
· 组织将或应该如何遵守新法律、章程或规章
· 组织将或应该如何对竞争者的行动做出反应，或给予主动打击
· 组织将或应该如何应付可能影响组织机构销售的国内、国际经济低迷，
· 组织将如何针对顾客或消费者对产品或服务的偏爱做出反应
问题 2：复杂性/重要性
组织能承担起为解决问题而投入的时间、金钱和人力吗？
行动学习法不应该用来解决不值得花费时间、金钱和努力的简单问题，否则，行动学习法将变得无足轻重。例如，不要试图运用行动学习法去解决如下问题：
· 决定员工自助餐厅是否需要一台冷水机
· 决定玻璃展柜里应该装些什么
· 决定用什么颜色的油漆刷墙
这些以及类似的事项都太微小，不值得耗时间精力使用行动学习法。如果使用了，员工们将会感到挫败，因为他们把时间浪费在了小事上，没有把时间用在更重要更值得做的事情上。
问题3：支持度
与问题相关的部门（团队）成员的参与，对解决的问题很关键。这个问题能够获得这些部门（团队）的关注和支持吗？
人们常常支持他们参与制订过的决定，抵制、破坏或不支持别人强加给他们的决定。行动学习方案是一个通过让员工参与做决定从而获得员工支持的方法。不管用何种方法，如果一个问题得不到关键人员的参与和支持，行动学习团队不会取得成功。
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问题４：参与度
对于问题，组织内存在专家意见吗？能把它找出来并用于这个问题吗？
行动学习团队成员应该具备调查研究问题所必备的知识、技能和态度，从而能够查明问题产生的原因、开发和执行制订的解决方案，并最终评估工作的结果。
然而，当队员不具备必要的知识，或者不能相对容易地获得所需知识，而组织内也没有人拥有该知识，或者拥有知识的人不能被安排到小组中时，就不应该使用行动学习法。
问题5：自主性/创造性
行动学习团队成员能相对自主地分析问题的起因、使用具有创意的解决方法、试验解决方法、并评估结果吗？
这个问题聚焦于管理人员是否愿意授权允许行动学习团队去解决问题。当管理者已经决定了该组织要怎样做才能解决问题或处理问题时，就不应该使用行动学习团队来做。如果一个行动学习团队在这种情况下形成，将会导致员工受挫。员工们会说：“领导们让我们调查问题，但他们已经决定了怎么做，为什么还要找我们？”
当然，不能保证所有管理者会采用放手的办法。因此，开始创立团队时获得授权是很重要的。
问题6：学习机会
为解决问题所做的努力会强化参与者个人或团体未来成功所需的重要能力吗？
行动学习团队是建立在双重目的上的――解决问题和发展团队成员能力。如果所选题目无法为团队成员创造学习机会时，就不是一个好的问题。
下表提供了一个评估工具，可以帮助我们从一组问题中筛选出最适用于行动学习的问题。
表 行动学习问题评估工具
序号 |
标准 | 符合程度 | ||||
| 5 | 4 | 3 | 2 | 1 | ||
| 1 | 可控性 | |||||
| 2 | 复杂性/重要性 | |||||
| 3 | 支持度 | |||||
| 4 | 参与度 | |||||
| 5 | 自主性/创造性 | |||||
| 6 | 学习机会 | |||||
上表中的符合程度评分标准如下：
5分 非常符合
4分 比较符合
3分 基本符合
2分 基本不符合
1分 完全不符合
好的行动学习的问题，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。
行动学习课题示例
行动学习解决的问题是非常宽泛的，常见的通过行动学习解决的问题示例：
· 公司战略规划及战略执行
· 中高层经理人领导力发展
· 向市场推广新产品
· 提升销售额或扩大市场份额
· 降低成本或改进质量、客服
· 解决部门冲突
· 建立并推行新的绩效评估系统
· 实施6 Sigma项目
结语
行动学习的选题非常关键，选对问题，行动学习项目就成功了一半，尽管选题是一个核心技术，但是我们还是结合我们的研究和经验，将行动学习过程中筛选出好的题目的标准、流程与国内的行动学习研究者和实践者进行分享，希望我们的内容能够帮助众多组织实施好选题，进而促进行动学习在国内的应用！
