郝君帅    百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人

根据企业发展的一般的规律，大多数企业在经历一段高速发展时期后,往往都会陷入停滞。企业的发展又涉及到诸多因素，诸如供应商的管理，内部流程的运作，营销渠道的建设维护，客户的服务等，众多利益相关者的变化每时每刻都在对企业施加强烈的影响，如何识别出影响企业发展的魔咒，是所有企业包括财富500强企业关注的重要命题。

上世纪由戴明和朱兰等人发展出来的质量管理，从某种意义上讲，比如企业处于相对静态的状况下，可以帮助企业缓解上述困境。这也是我们所熟知的QC和六西格玛等质量改善的方法论在上世纪得到众多企业的追捧。然而今天，我们所处的环境已经不同于前十年，全球化、信息化带来的变化是整个世界连接在一起，高度复杂、快速变化已经成了当下商业环境的主要特征。我们需要一些新的解决问题的方法论，使我们有能力解决面临的复杂困难的问题，行动学习法正是在这样的情形下被引入企业。国内开展行动学习较早，而且严格按照行动学习理论和规律实施的典范是华润集团，下面我们从华润集团开展行动学习的一个经典案例来分析业绩突破类行动学习的关键要点。

业绩突破运营优化典型案例  

· 背景  

华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，位列香港恒生指数蓝筹股。截至2009年底，公司总资产超过960亿港元，土地储备面积超过2210万平方米。2004-2009年，连续获得“中国蓝筹地产企业”。
华润置地的前身是北京华远房地产公司，华润集团2001年收购北京华远后，更名为华润置地（北京）股份有限公司，同年12月底原北京华远董事长任志强离开。更名后的华润置地（北京）股份有限公司由原北京华远的总经理郭钧出任总经理一职，2002年3月，华润集团委派年轻的陈鹰担任华润置地北京公司总经理，同年11月郭钧离开华润。

· 挑战 

任志强和郭钧在北京地产行业具有很广泛的影响力，任志强一度被媒体称为“房地产行业的巨头”，而郭钧曾任天津万科的董事长，是地产行业颇有影响力的职业经理人，曾被称为“中国地产界第一CEO”，在当时的地产行业崇尚明星企业家的情况下，新成立的以陈鹰为总经理的华润置地北京公司管理团队，面临着种种的挑战。
股东要求：期望华润置地的管理团队能够通过优化管理，提升业绩，成为业界有影响力的企业。
市场压力：2003年4月华润置地公布02年业绩，纯利与营业额分别大幅下滑53%及67%。
团队凝聚力：华润置地北京公司团队成员中有在香港积累经验的高素质人材，还有海外留学归国的专业高材生，也有在北京多年从事房地产行业的资深人士。这些管理团队的成员各自的教育背景、工作经验、文化内涵、管理风格不尽相同，如何把这些有能力的人有效的组织起来，充分发挥每一个人的长处，这也是面临的挑战之一。

文化冲突：华润置地的核心管理文化是业绩导向、团队精神和学习创新，尤其是强调通过团队的学习和创新，来推动个人和企业的共同进步，走内涵式发展的专业化道路。但是前两任明星企业家的管理文化有着明显的冲突。
面对着业绩压力、团队建设、文化冲突等诸多问题，华润置地北京公司的管理团队急需寻找更加具有创造性的解决方法，推动公司的专业化发展。

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· 行动学习项目选题  

面对诸多挑战，在行动学习专家的帮助下，华润置地北京公司最终选定“项目运作效率偏低”为主要问题，通过研究项目效率，系统性提升置地的业绩。

· 行动学习研究思路和历程
华润置地北京公司的行动学习自03年11月开始，在长达一年半的时间里，华润置地邀请中国行动学习第一人——国家行政学院副院长陈伟兰老师设计并主持了整个行动学习。

根据北京公司当时面临的挑战：业绩、团队、文化等问题，明确了整体思路：首要任务不应是急于解决看似重要的问题，而应首先通过摆现象找准问题，找到影响公司生死存亡的问题，继而分析深层次原因，然后再群策群力地制定解决方案和行动方案，通过学习－实践－质疑－提高的行动学习过程，逐步将集体研讨的成果转化为实践的成果，从而达到解决实际问题，创造业绩的目的，同时，在这一过程中要把学员的精、气、神凝聚在一起，通过理顺思路，统一思想，加强协同合作，来提升整个团队的凝聚力，推动个人和组织的共同进步。

· 行动学习项目收益  

通过一年多的行动学习和实践，华润置地北京公司取得了显着变化。

· 直接收益： 

项目运营效率：从拿地到开盘，以往需要18个月，现在已经缩短到了11个月。
市场方面：媒体评论: “中线吸纳”，“减持”评级调高至“增持”评级 

· 间接收益：
产品定位：开始形成清晰产品线：城区高密度住宅；城市边缘低密度住宅以及创新商务楼盘三条产品线
公司经营理念和管理理念由产品导向转为市场导向，管理人员领导力提升，团队凝聚力提高，工作学习化，学习工作化的学习型文化在置地逐渐形成。 

众所周知，在开展行动学习过程中，最难的也是对整个项目影响最大是便是行动学习项目选题和过程设计，特别是处理整个行动学习过程中的解决问题和学习反思关系，行动学习如果仅仅聚焦在问题分析解决上，则和QC等工具没有本质区别，行动学习项目一定是平衡解决问题和发展个体能力的一个完美过程。从上述华润置地破解运营难题案例中，可以发现华润置地的行动学习很好地处理了这几个问题。基于置地的案例，我们详细分析运用行动学习法破解业绩难题过程中的关键，以期对目前正在实施行动学习的组织和个人有所帮助。 

· 关键之一：精准选题  

不是所有问题都适合运用行动学习法来解决，行动学习在解决问题方面也不是万能的。
行动学习法关注问题、项目、挑战、事件、任务，以及对于个人、团队和/或组织而言非常重要的解决方案。问题必须意义重大，复杂困难，急需解决但是没有现成的确定的解决方案，解决这一问题正是团队的责任。而且这个问题必须能够给小组创造学习机会，并提供获取知识以及发展个人、团队和组织技能的机会。
有经验的问题解决者都知道：首先呈现出来的问题很少就是问题真正的本质或者根源。当这个问题的根源还不是很清楚的时候，解决这个问题的流程的目标也同样不清楚、不明确。 根据解决方案的途径是否已知，问题的目标是否明确，我们对问题进行分类。

如果没有已知的解决方案，或者解决方案虽不确定，但问题目标详细明确（象限 B），在这种情况下，行动学习是一种完美的解决问题的流程。现有问题常常由高级领导者发现，但通常笼统抽象。落入象限D中的问题（解决方案未知且问题目标不明确、不清楚）需要被高级领导人，或者更常见的是由行动学习团队进行提炼（因此，将问题移入象限B），使之成为可由团队处理的切实可行的问题。

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· 关键之二：行动学习过程要设计成一个探询问题本质的过程  

在运用行动学习法解决业务运营问题的过程中，不论是陈伟兰老师应用的从现象到问题的十步法，还是百年基业群策群力工作坊（如右图所示），整个分析过程始终遵循着从现象到深层原因再到解决方案的研究思路，从摆现象，找差距出发，寻找关键现象，到确定关键现象所代表的真正问题，再从分析问题的深层结构原因入手，并将问题的深层原因转化为组织发展的目标，再群策群力制定出实现目标的解决方案和行动计划。
在整个分析过程中，始终是在挖掘、探询问题的本质，因此行动学习小组要花超过80％的时间和精力集中于分析问题和界定问题上，以确保真正找到问题所在。

· 关键之三：行动学习过程要实现小组成员认知的重塑  

在整个从现象到问题本质探询的过程中，无论是选题、设计、主持、催化学员研讨，还是课后小组的实践活动，整个行动学习过程中小组应该经历陪伴、播种、催化、示范引导、收获学习五个阶段，完成了一个学习周期（见右图）。在这个学习周期中，催化师要灵活运用五种成人学习管理的技巧，启发学员的智慧，鼓励学员通过行动学习大胆实践，共同去经历学习－行动－质疑－提高的过程，共同完成心理上的征程。
在开展行动学习过程中，催化师要随时洞察小组的学习机会，及时地介入到小组当中，通过学习干预等技术帮助小组成员进行质疑反思，而不能任由小组成员沉浸在解决问题当中忽视学习的发生。

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· 关键之四：行动学习过程不只基于问题分析解决理论，更要遵循成人学习规律  

在行动学习过程中，通常学员们对行动学习法的认识会经历从陌生——熟悉——接受——喜欢——日常工作中自觉运用的五个阶段，学员们的这一心路历程反映出典型的成人学习的特点，所以，在整个行动学习的设计和实施过程中，催化师要根据成人学习和培训的特点，在D．Kolb经验学习圈（见上图）等各种学习理论基础上，从学员具体的经验出发，通过集体的研讨和反思，形成概念、原理和模型，并在实际工作中应用这些概念、原理和模型，在这个学习－行动－质疑－提高的循环往复的过程中，催化师始终要以解决问题为中心，将理论、方法与实际工作紧密结合，从而使行动学习从发现问题，解决问题，创造业绩出发，把学员的精、气、神凝聚在一起，并最终指向业绩，在创造业绩的同时提升了个人及团队的自我学习和发展的能力。

· 关键之五：行动学习项目进程不能过快，一定要聚焦到真正问题才开始行动  

行动学习中最常见的问题是：没有找到真正需要解决的问题就开始行动了，特别是在问题的寻找过程中投入的时间和精力不够，不舍得花费80％时间寻找真正需要解决的问题，容易犯经验主义错误，习惯于根据感觉和经验判断问题并直接得到解决方案，“还没搞清楚原因就行动了”。没有留足时间对现象和问题进行充分的分析和质疑，就会导致在后续的行动学习过程中，无法持续深入，会出现学员士气涣散、缺乏研究兴趣的现象。要避免这类关键错误，需要通过催化师的耐心引导和催化，调动学员的参与热情，在宽松、自由、互信的环境中，使用结构化、强制性的工具和方法，投入80％的时间和精力才能找准问题，在这个环节中敢于花时间找问题是非常关键的。
找到真正需要解决的问题是行动学习的关键，第一步往往是小组成员直接提出的在自己的实际工作中需要解决的难题，之后在催化师的引导下逐步发现问题，但最终找到的问题都是小组成员在具有高度责任心和高度互相信任的气氛中创造性思考的结果。问题一旦获得阶段性的确认，才可以进入解决方案的设计，设计出的方案会吸取小组成员的各种建议和思想。当方案再返回到公司进行实施时，研究和学习的过程就变成了一个认识与实际操作互动的过程。不断地获得经验并在下一次小组活动中提出修正方案再实施，这样循环往复，直到问题得到更满意的解决。

结束语：

在应用行动学习法解决业绩问题或优化运营过程中，通常并没有一个绝对固定的模式，无论采取何种具体的方法工具，整个行动学习过程都应平衡好分析问题和小组成员的认知提升，就如行动学习之父所言：“没有行动不可能发生深刻学习，没有学习就不可能有高质量行动”。只有如此，组织所开展的行动学习才是真正的行动学习，而不是像现在部分机构打着行动学习招牌开展的QC改善。我们期望有更多的严谨的行动学习研究者和实践者能加入这个行列，和百年基业一道在中国研究、实践、传播行动学习，推进中国的组织更快地发展。