唐长军 百年基业董事合伙人、首席顾问
郝君帅 百年基业董事合伙人、高级副总裁、组织发展事业部负责人
《商业评论网》刊载的"企业2.0未来大趋势 - 企业升级, 从1.0到2.0"文章指出当前企业已进入2.0时代。企业2.0时代，不仅要在技术上实现变革，更要在管理制度、企业文化、领导力等组织软性层面步入新的境界，把民主、分享和协作融入组织的血脉。这种背景下，组织更需全面打破部门之间的藩篱，建立协同协作的文化和机制。
几乎所有的组织都宣称采取无边界组织工作模式，面向目标，有责无界，现实是很多组织仍以职能分工的模式运作。组织倡导跨部门协作是一回事，但真正实施执行是另一回事。许多组织只是口头上提出这样的口号，缺少相应的管理工具去实现无边界。
行动学习基于固有的团队工作方式，以及系统的设计和过程管理，则能够很好地打破这种部门间壁垒，构建出无边界的组织。杰克•韦尔奇一手缔造了通用电气的神话，他发起并推动的“群策群力”项目，不仅拆掉了GE组织系统的众多“天花板”、“地板”和“墙壁”，促进了与战略变革相适应的企业文化的变革，而且成为了开发高素质工作队伍的催化剂，使之有信心挑战组织中难免会滋生的官僚作风，帮助企业创建了一种快速反应的、革新的、没有边界的文化，协同成为GE的核心竞争力之一。
在服务客户的过程中，百年基业充分吸收了“群策群力”的成功因子，同时也融合了测评、质疑反思技术等，创造性的推动了部门协同的加速度。下面通过一个案例来介绍应用行动学习如何跨越组织边界、打破部门壁垒、促进业务协同的。
H公司以行动学习穿越组织壁垒，提升全球供应链水平
H设备制造公司是百年基业的一位客户，在经历了快速发展的10年后，经营规模和业绩实现了几十倍的增长，由一个国内不知名小企业发展成为位列世界第二大陆地钻机制造商，并在香港联合交易所主板上市，在国际市场有着良好的信誉和基础，市场遍布北美、欧洲、东亚等众多石油主要产地。
· 项目背景：
该公司生产制造的石油钻机属于大型装备，发运差错率是企业非常头疼的问题，每年补发带来的经济损失相当可观，可达数百甚至上千万元。然而交付每一套钻机解体后零部件达到上万个，装箱时铁路运输可以达到70多个车皮，发运工作是一个系统工程，涉及储运部、销售公司、设计所、制造分厂、采购部、质量部、总调，还有两家成品配套部件供应商等大量内外部公司和部门，每一个环节的差错都会对整个发运工作质量产生一定的影响。以前企业也试图通过各种方式来解决这个问题，结果各部门之间相互推诿扯皮，互相埋怨，没有取得实际性的进展。
2010年初，公司决定引入行动学习来解决这一公司老大难问题，期望通过行动学习帮助公司减低发运差错率，降低发运成本，建立协同机制，提升客户满意度及企业盈利能力。
· 项目过程：
基于客户的需求，百年基业行动学习专家亲临H公司进行调研，通过对企业高层和各部门调研访谈，专家提出系统设计思路：以降低差错率作为选题，组成由相关各部门人员参与的行动学习小组，共同分析问题，制定目标，一起寻找解决方案，过程中打破部门之间的壁垒，促进部门之间的融合。
百年基业的设计思路立即得到了H公司高层的认可，并承诺亲自挂帅做项目发起人。于是，我们设计了详细的执行方案，按照行动学习核心要素和关键流程，组建了包括储运、设计等相关部门组成的行动学习小组，开展了为期近6个月的行动学习和实践。
第一模块行动学习研讨开始时，H公司总经理提出了自己的问题，指出差错率给企业带来的损失，他希望大家能一起找出解决方案，并承诺自己会一直关注此事，如果方案可行他将提供资源来实施方案，之后，按照专家的安排，总经理离开了会场。随之各部门开始了交锋，大家都认为差错率不是自己部门造成的，场面显得有点混乱，这时百年基业的催化师走到台前，开始进行催化研讨，在催化师的引导下，大家首先确定了降低差错率的目标，然后对出现差错率的原因进行分析，通过关键原因分析，部门之间的分歧开始减少。大家终于认识到，差错率高是各部门联动的结果，没有任何一个部门能逃脱干系，认识到这一点对他们特别重要，只有这样大家才能从互相推诿的状态中解脱，开始积极地去寻找解决方案，接下来的研讨进行的非常顺利，大家共同寻找杠杆解，形成了初步的解决方案，这个方案得到各部门的认同。
研讨结束后，开始了第一个实战行动阶段，大家开始在实际工作中尝试应用解决方案，发现解决方案的不足，并对解决方案进行修正。
三个月很快结束了，带着实践的结果，小组成员兴奋地盼到了第二个模块。在这个模块中，催化引导大家总结实践结果，优化方案。第二天下午总经理来到培训现场，听取大家的第一次汇报，在和小组成员一起研究修改方案之后，当场拍板实施方案。第二个实践行动开始了，由于方案是所有部门共同研究形成的，因此各部门相互配合默契，方案实施得非常顺利，并很快看到了效果。最后，小组成员向公司所有高管汇报了了自己的学习成果。
项目逻辑架构
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· 项目收益：
直接成果：H公司发运差错率从1.5％降低到0.3%，同时每台钻机发运成本降低超过5％，可为企业带来几千万的利润增长。
间接成果：优化了七项流程和规范，并重新优化调整了整个发运供应链组织体系，调整合并了部分部门或职能，打破部门之间的壁垒、协同协作文化得到培育和促进。
H公司短短半年取得成功的主要因素是基于行动学习的方法论，使得整个项目设计理念和过程是在打破部门壁垒、强化业务协同的进程中推进实施的。
特征1：组建小组充分考虑小组成员多样性
在行动学习中，通常要求组建的小组要满足多样性，我们也会基于百年基业构建的多样性评估表进行评估和优化（对此感兴趣的读者可以查阅专栏中之前关于介绍组建小组的专题文章(2011年1月刊）。H公司在组建行动学习小组时，认真采纳了外部催化师的建议，考虑到发运过程涉及到9个业务部门（或公司），在组建小组时吸收了来自发运过程中涉及的9个业务部门（或公司）的人员，充分展现了小组成员的多样性。小组成员的多样性，自然带来分析问题解决问题的全面和系统；
特征2：打破部门壁垒、站在全局系统思考
在小组分析过程中，发现之前发运过程因为涉及到9个业务部门（或公司），流程非常长，而且公司内部部门之间、公司与外部公司之间存在众多壁垒，使得整个业务被切分的支离破碎，众多的衔接点带来了发运差错居高不下，出了问题相互推诿，很难发现真正问题所在。
行动学习强调系统思考、质疑反思，来自不同岗位的小组成员在催化师帮助下，通过全体小组成员的共同努力，站在全局的角度思考，穿越整个流程系统分析出现问题的关键点，并通过质疑反思深入挖掘核心因素。最终找出了导致发运差错居高不下的核心原因，冗长的发运流程存在部门与部门之间信息沟通不畅，零部件品规数据定义和格式存在差异。找到问题就成功了一半，小组很快就形成了系统的解决方案并推进实施。
特征3：小组成员并肩作战，培育并逐渐形成协同配合文化
整个项目过程中，基于测评和自我认知的辅导，小组成员相互深入了解、并肩作战，团队氛围非常浓厚，在问题的各个环节，大家群策群力，围绕共同的目标思考和分析，从业务协同的角度构建系统解决问题思路和方案。通过项目，不仅得到了一套方案，更重要的是代表不同部门和公司的小组成员，真正意识到协同带来的威力和价值，树立起协同配合的意识，业务协同配合文化逐渐被更多人员接受。
从上述案例中可以清晰地看到，行动学习方法固有的特征中，包括了众多有利于打破部门壁垒、促进业务协同的要素。
· 行动学习小组构成多样性是打破部门壁垒的重要基础
行动学习区别于其它研讨会的一个重要特点在于选择小组成员时有明确的要求——多样性。将不同风格特质、不同经历、不同部门、不同业务的人员组合在一起，深入全方位系统分析解决问题。行动学习创造的是小组成员间不同寻常的混合，小组成员在研讨过程中开展深度对话，在解决问题过程中跳出局部思维框架，在行动学习过程中共同完成工作任务，彼此建立关系，以同理心理解他人，小组成员常常不再以部门的角度看待业务问题。
· 行动学习选择的课题能够促进业务协同
行动学习在选择一个有挑战性的业务项目时，让不同的部门人员协同作战，小组成员针对发起人的问题提出解决方法时，要充分发挥他们的智慧和能力才能完成。甚至有些行动学习项目会让参与者直接去终端客户那里调研，与客户面谈，收集客户的意见，整个过程中会让参与者受到震撼，因为那些职能部门的参与者从来没有这样的客户体验，从客户得到的鲜活的信息和资源让他们认知到协作的价值，部门间不再互相抱怨，在工作中形成合力。小组成员愈熟悉，活力愈强，解决问题的速度愈快。
· 行动学习反思环节加深对协同理解
行动学习一个重要的环节是反思和反馈，小组成员在描述行动学习的过程中会将他们的感受表达出来，反思过程中会得到学员反馈和催化师反馈，探讨背后的假设，展露出问题背后的心智模式，当小组成员站在更深的层面或角度看待问题时，无疑会大大加速协同的速度。
结束语
21世纪的商业环境，速度越来越快的变化已经成为了一个最突出的特征，企业要适应这样一个快速变化的环境，要想在21世纪激烈竞争中脱颖而出取得成功，打破组织壁垒是一个必须要满足的先决条件。正如通用电器前CEO韦尔奇所言，如今的组织要想取得成功就必须变得“无边界”。从全球优秀公司的示范，到我们在国内的众多实践证明，应用行动学习法是破除组织边界促进业务协同的最佳路径之一。我们也真心期望国内的更多企业能引入行动学习法，提升组织核心竞争力，从优秀迈向卓越。
