✓ 行动学习发展历程 行动学习不仅是一套团队学习工具，更是一种个人和组织发展的方法论，甚至可以说是一种思想体系。要认识行动学习这种独特的方法论和思想体系，就要回溯它的源头。通过“行动学习之父”瑞文斯的传奇一生，了解行动学习从无到有的发展历程，可以帮助人们理解行动学习的理念和特征。 # 行动学习的缘起 瑞文斯年轻时是国家级跳远运动员，曾代表英国参加1928年阿姆斯特丹奥运会。1929年，他进入剑桥大学卡文迪许实验室，成为诺贝尔物理学奖得主J.J.汤姆逊的博士生。当他看到核物理被应用于战争后，毅然离开物理学领域，最终转型进入管理教育界。这几段看似不太相关的经历，实际都在为他创立行动学习做好了准备。 01 贵格会——同伴相互咨询（Peer Consulting） 受家庭影响，瑞文斯从小就加入了贵格会（Quakers，基督教教派，兴起于17世纪的英国）。贵格会有一种被称为“澄心会议”的聚会形式：任何贵格会成员在遇到困难时都可以召集5~6位同伴，通过小组聚会的方式解决难题。会议中包含很多静默环节，为的是在安静中追求内心的澄明，因此会议用“澄心”（Clearness）命名。 这种会议形式让瑞文斯意识到了互助学习的力量。虽然那些同伴并不是专家，但他们坐在一起聆听并积极提问，就能形成互助咨询团队，其解决问题和促进学习的功效，甚至并不逊色于任何专家。正是瑞文斯从小接触到的澄心会议，让他认识到了互助学习的巨大力量，并最终提出行动学习这种方法论。以下将介绍澄心会议的流程，你可以从中发现同伴互助的精神。 澄心会议的流程 澄心会议是由“焦点人物”（难题提出者）亲自召集5~6位同伴到一个安静的场所进行的聚会。会议开始前，同伴们会收到一页说明，上面印有待讨论的难题，以及澄心会议的流程和规则。 这些参与者可能之前并不认识，所以他们要先自我介绍，并一起听召集人讲解注意事项。到预定时间后，澄心会议正式开始。会议的具体操作流程如下。 （1）静默觉察：澄心会议正式开始，参与者先静默10分钟，这是为了打开心灵，连接智慧，为接下来的讨论做好准备。 （2）提出难题：10分钟后，焦点人物首先打破沉默，介绍自己的难题。其他人专注地聆听，在这个阶段不可以提问。 （3）澄清难题：焦点人物介绍他的难题后，其他参与者开始提问。这轮提问主要是为了澄清难题，了解更多和难题相关的事实，而不是为了分析和解决难题。 （4）澄心对话：澄清难题后，小组再次进入静默状态。这时候如果参与者内心有感动，就可以站起来提问；如果没有感动，就继续保持静默。这个提问环节比较有挑战性，它的目的是帮助焦点人物觉察自我，发现难题的本质，而不是为了满足提问者自己的好奇心。焦点人物可以选择回答，也可以选择不回答。 （5）自由讨论：当参与者觉得问答进行得差不多时，就自然而然地过渡到一种更加轻松的自由讨论状态。参与者放下解决难题的包袱，跟着谈话的心流，不断完善彼此的观点。这个环节要避免直接提建议。 （6）总结关闭：焦点人物和其他参与者分享自己的收获，并彼此表达欣赏和感谢。然后澄心会议在静默中结束，在这段静默中，参与者也许还有重要的收获。 注：根据贵格会官网（www.quaker.org）上的资料整理。 02 泰坦尼克号事件——重视质疑反思（Re.ection） 1912年4月，泰坦尼克号在处女航中撞上冰山后沉没。瑞文斯的父亲作为一家专业机构的首席调查员，加入了沉船调查工作。当时不断有一些水手来到他的家里，诉说他们在这艘命运多舛的轮船上的经历。他的父亲发现设计泰坦尼克号的很多人员一开始就担心船体不够坚固，但是没有一个人公开这个担心。因为他们不敢对上级提出质疑，害怕被批评处分。 瑞文斯不断问他的父亲从这个悲剧中收获的最重要的教训是什么，他的父亲回答：“我们必须学会区分‘聪明’和‘智慧’，更重要的是，去质疑和了解‘为什么’，而不是‘是什么’。” 因为没有一个人敢质疑，1 000多人在寒冷的北大西洋失去了生命。这让瑞文斯认识到工作中的质疑与反思的重要性。 03 卡文迪许实验室——相互提洞察性问题（Questioning Insight） 1929年，瑞文斯进入剑桥大学卡文迪许实验室。这个实验室曾培养了28位诺贝尔奖得主。之所以取得如此成就，是因为他们思维碰撞方式很特别。 当时的实验室负责人卢瑟福（“原子核物理之父”）推广了一种跨界的研讨会，他让不同研究领域的物理学家聚到一起讨论彼此的课题，分享成功经验与失败教训，相互提问激发。某个领域的顶尖学者在另一个领域可能还没入门，而“外行”常常能提出“内行”从来没想过的问题，创新性的思路就在这样的跨界讨论中喷涌而出。瑞文斯称之为“与未知对话”。 这段经历让瑞文斯明白，一流的学者也有未知的知识。而提问可以有效激发个体内在的力量，产生深刻的学习。这让瑞文斯在之后提出著名的学习等式：L（Learning，学习）＝P（Programmed Knowledge，程序性知识）+Q（Questioning Insight，洞察性提问）。其中，程序性知识是指关于完成某项任务的行为或操作步骤的知识，或者说是关于“如何做”的知识。 L=P+Q 04 第二次世界大战后的煤矿生涯——一线实践者最有发言权（Action） 第二次世界大战后的英国百废待兴，瑞文斯受命负责英国国家煤炭局的教育培训工作。接到任务后，他花了一段时间和矿工一起去井下作业。瑞文斯发现矿工能从彼此的交流中学到很多经验，这些一线经验远比煤矿局顾问的建议更有用，因为那些顾问可能没下过矿井，根本不了解实际情况。 瑞文斯把煤矿管理人员分成若干小组。他们经常在一起开会，并实地参观矿井。他们通过相互的提问和研讨，解决了煤炭领域中存在的诸多问题。利用这种行动学习小组的原型，煤矿开采量增加了30%。瑞文斯后来还建立了一所为煤矿管理者服务的学院，他在那里进行了“最有效小组规模”研究和评估，并且撰写了早期的一篇论文《小即尽责》。在煤炭局的这段经历让他开始深入地思考管理中人性的价值。“追求人与人合作最大化价值”开始成为一个重要的主题。 把这四个故事综合一下，就得出了揭示行动学习本质的公式“AL=P+Q+A+R”。 行动学习=相互咨询+洞察行提问+持续行动+质疑反思 可以借此总结出行动学习一些最重要的基本理念。 第一，行动学习是一种互助咨询的学习方法。行动学习不是一个人独自读书学习，也不是坐在课堂上听专家讲课，而是组建行动学习小组，小组成员相互提问、相互帮助，形成紧密连接的互助解决难题的团队。 第二，行动学习重视相互提问。在瑞文斯提出的学习等式“L=P+Q”中，行动学习是少量的“P”加大量的“Q”。他认为在复杂且具有不确定的环境里，不应过分强调确定的知识，而应重视洞察性提问的能力，通过提问厘清思路、调用知识才是解决难题的关键。 第三，行动学习重视实践承诺。参与者在团队会议结束后一定要采取行动，解决自己面临的真实挑战，这不但能缓解他们承担的压力和焦虑感，同时还能让他们有成长，并对他们的工作绩效产生推动作用。 第四，行动学习重视质疑和反思。参与者要有平等、开放的心态，即使自己不是专家，也可以大胆地提问。门外汉往往更容易打破旧有思路，从全新的视角审视难题，为解决难题找到突破口。 # 行动学习的发展历程 从20世纪40年代开始，经过长期的理论积累和实践尝试，行动学习理论逐渐成形。在20世纪70年代，瑞文斯第一次使用“行动学习”这个术语。从《发展高效管理者》（Developing Effective Managers）（1971年）开始，瑞文斯出版、发表了一系列关键的书籍和论文。 在商业实践方面，瑞文斯在1974年受邀到英国通用电气公司开展行动学习商业项目。这次实践奠定了行动学习的项目实操基础。行动学习从那时起成为人才发展和组织发展领域最有效的干预手段之一。很多著名管理学家纷纷投入行动学习理论的研究与实践中。行动学习已经成为当今世界上发展最快的管理工具之一。如今在亚洲、欧洲和美洲，行动学习的应用正呈现出指数级增长的态势，发展出多个行动学习流派和行动学习研究机构。 经典行动学习流派 Traditional Action Learning，TAL “行动学习之父”瑞文斯创立的行动学习流派被称为经典行动学习流派。这个技术流派以解决个人课题为主，特别关注质疑与反思，强调行动学习的哲学精神。 瑞文斯辞世之后，他的同事及弟子迈克·佩德勒（Mike Pedler）继续推动该流派的发展，成立国际行动学习催化中心。国际行动学习催化中心后来联合英国管理和领导力协会（The Institute of Leadership and Management，ILM）推出行动学习催化师认证。经典行动学习流派在传承经典的同时大胆创新，不断拓展行动学习的理论和应用边界。2016年，百年基业翻译了该流派的经典著作《行动学习的本质》和《行动学习催化秘籍》。 行动反思学习流派 Action Re.ection Learning，ARL 行动反思学习流派目前在国际上主要由两家机构推动。一家是位于瑞典隆德的MiL学院，另一家是位于美国的国际行动学习协会（The World Institute Action Learning，WIAL）。这个流派十分重视学习教练的角色，强调反思的作用。 1976年，几乎在瑞文斯创立并传播行动学习概念的同时，相似的理论研究也在瑞典隆德独立开展。伦纳特·罗林（Lennart Rohlin）通过MiL学院创建了自己的行动学习品牌——行动反思学习（Action Re.ection Learning，ARL）。其特征是帮助管理者有效地反思过往经历，尽可能打破看待问题的心智模式，以获得新的视角和创新性的解决方案。目前，这个流派仍然活跃在北欧地区。 1995年，迈克尔·马奎特（Michael Marquardt）在美国创立了国际行动学习协会，并发展出WIAL行动学习模式。WIAL行动学习模式强调学习教练的中心地位，重视研讨流程的标准化，并认为学习的发生大于研讨的结果。马奎特的代表作品《行动学习实务操作：设计、实施与评估》和《行动学习原理、技巧与案例》已于2013年由百年基业翻译成中文，在中国出版。 美式行动学习流派 Americanized Action Learning，AAL 1985年，密歇根大学的诺埃尔·蒂奇（Noel Tichy）教授加入了当时的通用电气管理学院（现在被称为克劳顿村），并创立了美式行动学习流派。 这个流派融入了行动研究的视角，要求行动学习小组共同解决真实的组织挑战，并对实践经历和决策过程进行反思，以发展参与者的岗位技能和领导力。美式行动学习项目的成果通常以难题的调研建议或决策方案为主，一般不强调实施和执行的结果。该流派虽然也能促进团队学习，但对个人心智模式改善和能力发展的关注度，不如经典行动学习流派和行动反思学习流派那么高。另一个不同点是，经典行动学习流派的学员是自愿参加而非强制参加项目，项目周期为9~12个月；而美式行动学习流派的项目周期为3周~3个月。 业务驱动型行动学习流派 Business Driven Action Learning， BDAL 1996年，以尤里·波什克（Yury Boshyk）为代表的一批来自跨国公司的行动学习实践者提出了“业务驱动型行动学习”（BDAL）的概念。业务驱动行动学习流派将美式行动学习流派的核心要素（如聚焦绩效结果和组织学习）和经典行动学习流派的核心要素（如质疑反思、个人发展和行为改变）结合起来。 业务驱动行动学习流派是由高管提出组织业务难题，然后将其委派给行动学习小组，期待他们能提出具有实操性的建议和解决方案。解决方案在经过高管层审核确认后，由小组成员担任实施顾问，或者被移交给其他团队实施。 行动学习各流派的相同点与不同点 历经几十年的发展，行动学习的理论研究和实践探索呈现出百家争鸣的态势，诞生了包括以上四大流派在内的多个行动学习流派和多家专业机构。 正所谓万变不离其宗，各流派的行动学习在本质上是相通的，都以提问为中心开展团队研讨，以小组为单位，采取切实行动以解决真实的且具有挑战性的难题。这些流派都强调行动学习催化师的作用，并重视学习的发生。 各流派也有着自己独有的特色。他们的不同点主要体现在各自对于行动学习催化师的角色定位，以及课题模式的定位。 对于行动学习催化师这个角色，各流派的定位略有不同。经典行动学习流派认为行动学习催化师可以适时退出，让小组自行运转；其他几个流派强调小组必须依赖这位团队学习教练，以促进团队学习和反思。 对于课题模式的定位，经典行动学习流派以小组多课题模式为主；美式行动学习流派以小组单课题模式为主；行动反思学习流派既有小组单课题模式，也有小组多课题模式；而业务驱动行动学习流派，则是同时混合应用小组课题模式和小组多课题模式。 行动学习进入中国 行动学习被引入中国的历史可以追溯到1998年。时任中国共产党中央委员会组织部全国组织干部培训中心主任的陈伟兰女士将行动学习引入甘肃省中高级公务员的培训发展项目，让中国管理者见识到了行动学习这种新鲜而深刻的培训学习模式。2001年，陈伟兰又将行动学习成功引入华润集团，并继而将其传播到中粮集团，这加速了两家集团的转型和变革。 有了华润集团和中粮集团的标杆效应，更多中国企业有了想引入行动学习的需求。百年基业等机构开始发力，帮助这些企业开展行动学习项目，并积极参加国际交流，引入国际行动学习催化师认证体系，翻译专业书籍。 在整合国际流派的方法技术、结合国内实践经验的基础上，百年基业成立了中国行动学习协会，总结适合中国企业的行动学习技术体系。中国行动学习协会的行动学习技术体系吸收了经典行动学习流派的思想精华，并借鉴了行动反思学习流派、美式行动学习流派、业务驱动行动学习流派、国际行动学习协会等流派或机构的特点，将工具开发标准化、精细化，致力于为行动学习实践者“加值”，并帮助企业打造管理者互助学习社群。 中国行动学习经过20年的发展，几乎已经成为组织和人才发展项目的“标配”。行动学习在中国不断融合创新，在更广、更深、更新的领域发挥作用，帮助更多人实现在工作中身心合一的强烈憧憬。而且越来越多的企业开始喜欢上这种真正能改变心智的模式，由内而外提升经理人领导力水平的玩法。 下期，【思享荟】将继续为大家带来【行动学习画布的意义】方面的知识分享。我们下期见！👋
