第一大要素是战略意图，解决“去哪里”的问题，是对企业发展意愿与经营管理总体企图的表达与解释。

“去哪里”是每一个企业开展战略管理伊始必须要回答的问题，具体包括我所面临的宏观环境是怎样的、我所面临的市场竞争环境是怎样的、我现在在哪里、我要去哪里、我的竞争定位是什么、我的战略意图是什么、我的发展目标是什么等等一系列问题。

在企业实际战略管理中，使命、愿景、业务组合、经营主旨、增长目标等内容都是战略意图的具体表达。

中国语音技术领域的领军企业科大讯飞在2022年初以“初心如磐 青春绽放”为主题的年会中提出了十四五期间的千亿目标，并进一步将目标细化为十亿用户、千亿收入和带动万亿生态，科大讯飞这样的例子就是典型的战略意图表达。

当然，我们看到的只是战略意图最终输出和公开表达的部分，这些数字背后其实还有科大讯飞对未来语音技术和应用市场的分析与识别、对科大讯飞竞争能力和行业地位的研判、对科大讯飞聚焦语音技术解决社会刚需的价值选择等一系列内容，所有这些内容都是战略意图的组成部分。

第二大要素是战略路径，解决“如何去”的问题，是对企业战略意图实现路径与整体策略的框架性描述。

“如何去”是在企业有了出发点（简称A点）和目标点（简称B点）的基础上，回答如何从A点到B点的问题，具体包括我的客户是谁、如何细分、我要为客户提供什么产品与服务、我的产品与服务有什么特别之处、我如何获得竞争优势、我要构建哪些核心竞争力、我的组织架构如何设置、我需要怎样的机制和流程、我要采取怎样的人才战略等等一系列问题。

当以上这些问题都回答清楚了，企业战略目标如何达成的问题在规划设计层面、在“作战地图”上也就基本解决了。

科大讯飞在发布战略意图的同时，也提出了目标实现的两大引擎：根据业务和系统性创新。

根据地业务是指科大讯飞在教育、医疗、消费者、智慧城市、运营商、汽车智能服务等领域播种生根，形成自己的业务根据地并持续发展；

科大讯飞还提出“G to B to C”的业务发展模式，即逐渐打通政府业务、机构业务和消费者业务，实现三个业务主体协同发展；

系统性创新是指科大讯飞一方面在核心技术方面形成持续的“代差”优势（每年技术进步30%，与竞争对手形成30%以上的持续技术优势）；

科大讯飞为了配合业务布局还形成了四大事业群（智慧城市事业群、消费者事业群、教育事业群、政法事业群）和三大事业部（智慧医疗、智能汽车、智能服务）业务组织架构。

以上科大讯飞在业务版图、创新要求、发展模式、组织架构等方面的设计与策略都是其战略路径的表达，很好的回答了科大讯飞如何实现千亿目标的问题。

第三大要素是战略执行，解决“怎么做”的问题，是企业加上时间维度后，对战略路径解码和具体行动策略的解释。

如果说战略路径犹如在战略地图上画出了出发A点到B点的路线图，战略执行则是要将路线图结合企业的组织、人员、能力进行解码与细化，要将路线图细化为可操作、可执行、有时间、有成果、有节奏的具体行动计划。

“怎么做”的问题具体包括了哪些是当年的必赢战役、必赢战役如何才能获胜、具体的行动指南和分工是什么、哪些是日常管理优化事件、如何跟进战略执行情况、如何进行阶段性管控和迭代优化等一系列问题。

在以上科大讯飞的案例中，科大讯飞董事长刘庆峰在发布战略目标和两大引擎后，进一步拆解了企业核心的战略执行策略。

比如在智慧教育方面，科大讯飞要进一步为更多的地市学校提供因材施教整体解决方案；让科大讯飞的英语听说考试成为更多省的考试标准；为更多的师生提供个性化学习手册、错题手册；让科大讯飞学习机成为更多C端客户的首选产品。

可以看到，在一个具体的智慧教育业务方面，科大讯飞将客户分为学习、师生、教育考试机构和C端等不同群体，同时针对不同群体提出了相应的应对策略，再向下就是具体的各项具体业务的目标、行动计划、营销策略、市场策略等内容，这些都是科大讯飞战略执行中的内容，回答了“怎么做”的问题。