文 / 百年基业高级合伙人 石基延

愿做

“愿做”代表着企业的使命和愿景要求，清晰明确的愿景方向，更能让企业的业务、能力、资源形成聚焦效应，更能让企业形成力出一孔的战略势能，更能让企业形成持续长久的战略定力。

华为早在2000年以前，发布《华为基本法》时期就提出永不进入通信软件服务领域，表达了华为不做什么的战略选择；同时，华为在2019到2021的三年时间内，多达8次以非常正式公开的方式重申华为不造整车，同样展现了华为在面对汽车整车市场巨大诱惑的情况下，聚焦自身愿景的战略定力。华为是一个有着清晰愿景的企业，而与此同时，由于愿景不清晰而进行盲目的多元化，从而陷入泥潭的企业也比比皆是。所以，无论一个企业规模的大小，选择一个好的战略一定是在主观意愿上有所为和有所不为的取舍，应该有清晰的“愿做”导向。

可做

能做

“能做”是企业对自身能力资源与所选行业赛道是否匹配的判断，它是三个要点中的最后一个，应该是一个用于否决的选项，而非用于主动选择的选项。

在企业面对持续变化、不可预测、纷繁复杂的商业环境下，战略选择应该更多采用机会导向的思维，即只要某个战略选择的“愿做”和“可做”判断都是“YES”，而“能做”只需要大致判断可行，企业就应该努力提升能力、创造条件去实现和抓住机会，实现商业目标。当然，在极端情况下，如果发现企业能力明显已经跟不上战略选择，有可能将企业拖入死亡漩涡，则应该对企业战略即时“叫停”或者放缓脚步，这时“能做”判断则起到一票否决的作用。

比如，2019年曾经因为“强制员工购买理财产品”事件而进入大众视野的汉能集团就是一个典型的负面例子，当时汉能集团在内部提出“421”的战略目标，希望在薄膜太阳能领域快速成为全球第一，完成4000亿人民币销售、200亿人民币利润和1亿人民币市值的宏伟目标，其战略赛道的选择和战略目标的确定可谓相当庞大，并符合“愿做”与“可做”的判断标准。但当时公司人员只有1万人左右，年营收不到百亿的情况下，公司决定当年招募2.6万人，员工工资成本就达到了80亿元，最后导致公司资金链断裂，大规模裁员的后果。汉能集团的失败经历正是对自身“能做”这一要点判断失误所造成的，所以“能做”不应该成为放弃机会的理由和障碍，但要成为避免企业陷入绝境的否决项。

成立于2010年的小米集团是战略取舍的优秀标杆，小米集团的创始人雷军在2007年带领金山集团成功上市，在大家庆祝金山成功上市的同时，雷军却黯然神伤，离开了奋斗16年的工作岗位，开启了其人生新的篇章。

金山集团的核心业务是软件服务领域，从中文编辑软件WPS到杀毒软件，而在带领金山迎接微软、360等强大对手的竞争过程中，雷军却敏锐的察觉到移动互联网时代的带来，在金山期间以及在离开金山后的三年中，雷军一直没有停止过对移动互联网的探索和思考，他作为投资人，参与了很多移动互联网公司的投资，这其中就包括手机软件UC浏览器等。可以说，后来雷军创办小米，并决定做手机，并不是心血来潮和一时兴起，而是长期思考和研究的结果。它一点都没有让人意外，完全符合雷军的个人愿景，所以小米做手机符合“愿做”。

1997年苹果发布了iPhone手机，这宣告了智能手机革命的开始，也让普通人感受到移动互联网的真正到来。2009年全球智能手机的出货量已经达到数亿台，而当年的中国手机市场中，诺基亚的功能机市场份额依然还有50%以上，智能手机出货量不过3000万台，大量山寨手机依然横行市场，中国市场需求还处于功能机向智能机大规模转变的前夜。这个时候雷军看到了智能手机的风口，具体来讲是看到了高质、平价的机会。

由此，雷军在2010年创办了小米公司，并在2011年推出第一款小米手机：小米1，以市场主流的硬件配置、1999元的价格（价格是同硬件配置水平的三星等手机的一半）迅速引爆市场，成为中国智能手机的一股强大新生力量，3年后年出货量达到6000万台，并在当年第四节度首次登顶中国手机市场出货量第一。就如同雷军自己那句名言“站在风口上，猪都可以飞起来！”一样，雷军选择进入智能手机领域，是对移动互联网时代的到来有了清晰的判断，对智能手机市场的快速发展有了准确的认识，所以小米的成功符合“可做”的判断标准。

最后来看看小米如何践行“能做”的。

小米在其手机业务蓬勃发展的同时，雷军又敏锐的发现万物互联的物联网正越来越近，要让小米在物联网时代保持竞争优势和持续发展，雷军认为建立小米为核心的智能硬件生态体系是必须的战略选择。

所以小米从2013年开始布局智能硬件的生态系统，并制定的清晰的分层战略，小米聚焦手机、智能电视等核心硬件，手机周边及其他智能家居硬件则采取投资的方式，发现更多具有与小米一样“工程师精神”的创业者，共同加入小米生态，小米只为他们提供资金、渠道、品牌等平台资源。这样的战略选择源自小米对自身能力的准确判断，他们认为小米希望的每一款产品都是极致的“性价比”，而小米本身并没有那么多的资源、组织能力、人才去管理那么复杂、多样的业务，所以采取了“投资+平台共享”的方式。

与此对比，另外一家公司在“愿做”和“可做”的判断上与小米有着很高的共识度，但是在“能做”方面却犯了极大的错误，最终以失败收场，这家企业叫作乐视。乐视公司也在很早就意识到生态系统的重要性，贾跃亭也在多个公开场合表达出用生态思维颠覆传统互联网巨头的野心，但与小米专注手机，并在此基础上逐渐延伸不同，乐视以产业链整合为其战略主旨，快速进入电视、手机、联网视频、影视制作与发行、智能终端、电子商务、电动汽车等多个垂直行业，很快就让乐视资金链断裂，最后消失在大众的事业中。总之，乐视和小米都对于生态系统的构建情有独钟，虽然路径有所不同，但最核心的差异就是是否在战略中考虑到“能做”的因素。

战略的本质是取舍和选择，是决定企业做什么与不做什么，但仔细分析会发现，做与不做是有时间点的。

也许大多数人不会想到TOB业务如日中天的华为会进入手机、电脑等TOC业务；社交领域的绝对霸主腾讯也会关注企业端业务的发展；抖音进入了本地生活服务；美团联合快手回击抖音的挑战；小米、华为面对智能汽车大市场最终还是选择入局。这些看似不同领域的企业，最终会在同样的市场相遇的例子比比皆是，它们都是时间变化带来的结果。所以，战略取舍的要点中应该再加入一个变量，就是时间。