行动学习项目，从轻到重，企业至少有四种操作模式
2022-10-26 15:19:27
文 / 百年基业高级合伙人 石基延
本文章适合于想要将行动学习引入到组织内部，但不确定采取哪种模式的培训管理者。（如投入太重担心组织不具备充分条件，无法掌控；投入小又担心是否能够达到行动学习的目的。）行动学习从提出至今，经历了瑞文斯及其之后数十位专家学者的研究发展，虽然其理论基石和方法内核一直没变，但其操作流程和结构却形成了不同的流派，较为典型的包括：经典派、绩效派、反思派等流派，国外的行动学习机构通常有着非常明显的流派标签。国际行动学习中心（C-ALF）继承了瑞文斯的经典理论，由其学生迈克.佩德勒、克里斯蒂娜.阿博特等持续推动发展，是经典派的典型代表。经典派重视行动学习过程中的问题与能力提升的双产出，关注行动与学习的互动螺旋上升。由迈克尔.马奎特创办的国际行动学习协会（WIAL）则是反思流派的代表，它非常重视行动学习中行动学习教练的作用，关注学员在行动学习中的反思和心智模式的改变，而课题成果产出则并不是重点。绩效派的推动代表是GE的诺埃尔.帝奇，源自GE实践的群策群力是这个流派最典型的方法。绩效派更关注问题解决与课题成果，认为只要通过群体智慧实现了难题突破，个人能力自然就会得到发展。国内的行动学习机构经历了直接引入与内化成长两个阶段，完成内化成长的行动学习机构并没有形成太典型的流派特征，更多还是根据客户需求综合采用各种流派的方法，这也与国内企业需求特性与市场特性有关。对流派的了解是操作行动学习项目的基础，但是以流派来区分国内的企业应用情况并不合适，根据我接触和服务众多企业的经验，我发现国内的行动学习项目价值或特征可以分为以下四个层次（如图1所示）：这种模式是指在传统人才发展项目中加入了行动学习元素，通常是加入真实问题的行动学习研讨会。让学员在传统课程学习的基础上，开展真实战略、组织或业务问题的研讨，使学员获得新的学习体验，学习场景也变得更加实战化。典型案例1：某商业银行分行长党建学习（2天）中，加入大半天的行动学习圆桌会研讨典型案例2：某企业中高层领导力发展项目（三次集中）中，每次加入半天的核心课题行动学习研讨（数字化转型、场景化发展、业务生态化）这种模式是指学员参与行动学习项目，一般包括开题、研究、方案、汇报等阶段。学员通常需要集中3-4次，每次1-2天，整个项目持续2-4个月。该模式下的课题成果偏重于方案与建议，并不强调落地实践。同时行动学习课题过程中，偏重各个场景背后的技能与方法训练，将行动学习过程与管理场景相结合。典型案例：某头部家电企业中层干部领导力发展项目（集中6次，其中3次安排领导力课程，3次是行动学习项目—课题开题、方案共创、项目复盘）这种模式基本才能称作完整的行动学习项目，行动学习过程包括开题、调研、方案、实践、复盘、汇报等阶段。学员通常集中3-5次，每次1-2天，整个项目持续3-6个月。这种模式下的课题成果要求真实执行落地，不单要形成课题方案与建议，还要在工作中推进落地，并形成可见的、真实的、数字化的课题成果。学习成果则将管理课程与行动学习相结合，真正让学员在行动学习项目中践行和实践课程工具，管理课程与行动学习融为一体。学员将管理课程内容在行动学习过程中加以应用，通过行动学习实践去验证认知升级与技能升级，从而获得更为坚实的能力提升。典型案例：某头部金融机构城市总经理经营提升项目（将总经理经营管理六步法课程与行动学习相结合，推动城市经营管理落地，集中5次）这种模式的项目通常源自于公司战略发展或组织变革的需要。行动学习作为承接战略与变革的工具，在项目中通过群体心智的改变，促进组织心智升级，实现战略增长或组织变革。操作方式通常是将行动学习工作坊与行动学习项目进行融合设计，通过行动学习工作坊开展战略增长或组织变革目标实现的研讨共创，推动团队达成共识，并形成增长或变革的关键议题，再通过行动学习项目推动增长或变革议题的落地。在行动学习工作坊和行动学习项目中同时推动团队认知、心智的改变。典型案例：某头部教育机构战略落地暨分总领导力提升项目（从公司战略出发，开展战略共创工作坊，找到战略增长策略，基于战略增长策略形成行动学习课题及小组，通过行动学习项目推动战略落地和业务增长，集中5次，第1次战略共创工作坊，后4次行动学习项目）说明：由于篇幅所限，企业培训管理者如果想要进一步了解以上模式或案例，可以私信单独沟通（文尾有微信二维码）。前三个层次的项目多数情况下源起于领导力和管理培训项目，其本质特征是在传统管理培训项目中增加了更具实战化的训练场景和更直接的业务成果落地，其项目价值顶点是人才发展和业务课题成果。层次4则源于战略促进和组织变革的需要，其项目价值直接指向公司战略，实践这种类型的行动学习项目非常有助于企业人力资源和培训管理部门创造战略级部门价值。所以层次4已经成为越来越多成熟企业的行动学习模式选择。
每个人都希望在自己的组织中实现更深层次的项目价值，但我们所具备的条件和资源往往并不充分，越深层次的项目模式也会带来更多的项目风险，这时要求我们：
行动学习的四个层次价值对应着四种大致的操作模式，也对应着不同的资源投入和管控难度。作为企业培训管理者应该根据组织情况和基础条件，选择更加适合的操作方式，让组织既能从行动学习种收益，同时让项目风险可控，更具可行性。
