本篇文章适合于想要学习行动学习和引导技术的人才发展工作者。

从以上对比中可以发现，行动学习和引导技术在各种工作坊和研讨会中其实是一样的，只是根据企业习惯不同，叫法不同而已。

但在人才发展、战略落地等项目（中长期、多次集中、管理落地过程、关注行动执行）中，更多采用行动学习的方法论。

行动学习除了关注问题解决外，还关注学习成长，所以行动学习工具除了问题解决外，还包括质疑性提问、学习反思等工具。

引导技术主要关注问题解决，所以工具更偏重团队干预和解决问题的过程。

结论：如果目标应用场景是主持工作坊或研讨会，两者都可以；如果目标应用场景是设计人才发展、战略落地项目，则应该选择行动学习。

阶梯1：行动学习研讨工具

学习掌握一些行动学习工作坊的操作流程与工具，保证自己可以快速主持一些简单的行动学习工作坊。行动学习研讨工具包括研讨流程工具（同：引导阶梯一）、质疑性提问流程工具、团队学习反思流程工具等

阶梯2：行动学习多课题（圆桌会）

行动学习分为两种基础模式：单课题与多课题，单课题是指一个小组解决一个问题，多课题是指一个小组每人都带着问题，解决多人多个问题。

多课题的项目操作相对更加容易，更加关注问题的重构和心智的改变，建议先从多课题入手学习（多课题的形式也是行动学习产生的最初形式，行动学习之父瑞文斯先生早期的实践大多都是多课题模式）。

行动学习多课题流程一般是陈述难题、澄清难题、重构难题、创新方案、行动计划、学习反思等步骤，流程比较清晰，掌握更加容易。

阶梯3：行动学习单课题

行动学习单课题根据小组课题的不同，又可分为战略课题、业务突破课题、团队协同课题、管理提升课题等，因为课题不同，其操作逻辑和方法都有不同，所以更难掌握，建议放到阶梯3学习。

阶梯4：行动学习项目设计

第四个阶梯主要是指如何将行动学习与企业战略、业务、组织、团队等场景进行结合，是行动学习应用场景的修炼，是没有天花板的学习过程。

到了这个阶梯，除了掌握行动学习本身的方法论与工具外，还需要涉猎战略管理、业务管理、组织管理、领导力等更加精细的专业知识，并能够把这两者进行融合设计，真正让行动学习融入战略、业务、组织、领导力发展中。

引导技术的学习阶梯建议：

阶梯1：引导研讨工具

这部分与行动学习阶梯1基本一致，不同的是引导研讨工具更关注问题解决的过程，而不强调学习、反思等环节，是更加纯粹的问题解决。目前市面上多数的研讨工具都可以归纳为研讨钻石模型的三个阶段（发散工具、震荡工具和收敛工具）。

阶梯2：引导研讨会设计

有了基本的引导研讨工具后，要尽快进入研讨会设计的学习，否则很难真正主持一个高质量的研讨会。

研讨会设计主要是基于企业的问题场景，总结出的研讨流程，一般有问题解决流程、流程改善流程、项目管理流程、团队建设流程、战略规划流程等。

无需掌握过多的研讨会流程，熟练掌握和应用2-3个常见流程，之后就可以融会贯通。

阶梯3：引导推进技巧

引导推进技巧具体来讲就是在主持研讨会时，遇到各种情况，作为引导师应该如何应对、说什么话、什么时候打断等技巧。

一般包括导入阶段、引发思考阶段、收敛共识阶段、失当情况管理等，这些技巧是帮助引导师以更好的状态推动引导现场过程的技巧。

之所以把引导推进技巧放到阶梯3，是因为相对于引导推进技巧，引导流程设计的好坏对研讨会结果影响更大，所以需要先学习研讨会设计。

但是要成为高阶、大师级的引导师，则需要在引导推进技巧上持续下功夫。

阶梯4：引导项目管理

第四个阶梯是指引导研讨会以外的一些工作，比如前期如何与相关利益人沟通、如何管理团队引导研讨会后的执行落地等内容，这部分内容在引导理论中并不是重点，到这个阶梯完全可以转向行动学习的项目管理方法，会比引导技术中的内容更加丰富。

总结归纳

从个人的角度，我认为没有必要区分两种工具，而应该从应用场景出发，需要什么就学什么即可，有的放矢的学习比无目的的工具学习效果好很多。

前文所提到的催化师、引导师、促动师、行动学习教练本质上并没有太大不同，只是在将这些理论引入国内的过程中，翻译或商业目的不同导致多个词语的出现。

行动学习的学习逻辑应该是至上而下，先从场景出发，明确应用需求，再下探选取和掌握所需要的工具与方法；

引导技术的学习逻辑则应该是至下而上，从引导技术的基本假设和原则出发，掌握引导的各种基本技巧、单一场景，然后再逐渐延展到各种应用场景； 

这是由这两个理论的基本底色所决定的。