(1) 项目背景

大多数情况下，是迫在眉睫的重大业务问题推动着行动学习。当组织面临或即将面临重大的业务问题，而当前方法对此无能为力时，行动学习就开始了。在花旗银行，这个问题是公司理念方面的。高层管理者认为行动学习有助于让员工以更宽广的视角对待公司的业务。

花旗银行奉行“百花齐放”的文化，全球各地的花旗银行员工都“沐浴”在这样的信念中：只要他们得到充分的授权，他们都会成长、开花。

尽管这种文化有助于培养员工的独立负责精神，但也阻止了对一个全球化公司来说至关重要的协同行为，它不能将不同的职能部门和业务单位融为一体，员工们“各自为战”。维克托· 梅内塞斯刚被委任为首席财务官，就发现贯穿在5 个业务部门中的许多共同问题或者没有得到解决，或者由各部门以不同的方式进行了解决。他敏锐地意识到需要进行组织变革和个人发展变革，打破企业中存在的那种画地为牢、各自为战的局面，同时也希望公司的管理者们拥有新的领导技能，并能够产生革命性的思想。

(2) 项目过程

花旗银行的行动学习项目是由公司的首席财务官发起的。作为发起者，梅内塞斯推动花旗银行实施了第一个行动学习计划。这个项目向项目组成员提出了消除那些正在限制花旗银行发展和获利的障碍——不仅是那些有形的障碍，而且包括无形的障碍的选题。他希望化解公司文化中对跨业务、跨职能工作的根深蒂固的抵制，创建一个共享的业务服务中心，与以前从来没有在一起工作过的人们一起，以新的工作方式去实现“战略要求”；同时要影响项目组成员自身的认识和情感，并使他们学会领导和管理的新方式。

整个项目过程分为五个阶段，即：选择问题参与者、团队建设与问题导向（3-4 天）、资料收集（2-3 周）、资料分析与提出建议（1 周）、陈述（每小组90 分钟）、探询与反思（1天）、最高管理当局的后续行动（陈述后的1-2 周）。

参加“团队挑战”行动学习计划的有49 名成员，分为7 个小组，参与者是从一个“高潜能”人群中挑选出来且由银行指派，脱产一个月来参加“团队挑战”的。在“组建学习小组”阶段，组织者将行动学习小组带到长岛的幽谷湾，在那里进行团队建设。这既有户外活动，也有对有关问题的讨论，包括如何管理各自的团队、行动学习小组如何做出决策、如何在小组环境里进行交流等。别忘了，许多参与者是带着“画地为牢”的心态来参加项目工作的，他们不习惯以团队的形式工作，而且特别不习惯在由不同职能部门和业务单位中抽调出来的人组成的团队中工作。这些团队建设活动是非常关键的，因为在行动学习过程中所产生的纠纷很容易把一个没有准备的团队搞散。

“以问题为导向”和“资料搜集”是接下来的步骤。通过引入外部专家和进行讨论，花旗银行帮助行动学习小组逐步接受了“管理变革”的真实含义，通过研究历史上的案例以及那些成功的做法，这两个阶段让参与者对组织的结构与现实有了更科学的理解。行动学习小组还就项目所涉及的问题，花两个半星期的时间去现场调查大量客户、员工和其它的人。项目的最后，行动学习小组向指导者作了预陈述后，向花旗银行主席约翰· 瑞德和业务单位的经理们进行了陈述。

花旗银行采用了其中大约80％的建议内容，建立了一个公司共享的服务中心，拆除了公司不同业务单位之间的其它一些壁垒。在行动学习项目进行过程中，外部专家不但在大家脱产学习时进行指导，而且在调查
和陈述阶段对参与者也进行了指导。

(3) 案例点评

行动学习提供了一种可以自由地自主和果断行动的环境，帮助参与者从工作场所的职能限制、创造性限制和政治斗争中解放出来，睁开双眼去思考一些公司的疑难问题及与其相伴的机会，化解前进过程中存在多年的障碍，参与者被赋予了影响企业的权力，这种认识让整个行动学习经历充满意义。在花旗银行，“团队挑战”项目的成员经历了严格的感情和智力挑战，通过行动学习项目超越了职能限制的思维定式，掌握了新型领导人所具备的全局思维方式，对自我、对事业的信念有了更好的理解。