(1) 项目背景

杰克·韦尔奇曾一手缔造了通用电气的神话，通过大举收购促进了公司的收入增长，使通用电气一直保持着骄人的业绩。2001 年9 月，杰夫· 伊梅尔特接过了韦尔奇的帅印。上任伊始，正值全球范围的多事之秋，接二连三的公司丑闻加上“9·11”恐怖袭击，导致经济遭受重创，公司的经营环境发生了剧变。伊梅尔特意识到，未来市场会越来越全球化，增长会越来越受到创新的驱动，通用电器如果要延续辉煌，就必须实行变革，加强创新能力，以适应新的市场环境，实现自我持续增长。伊梅尔特的重要任务之一就是在通用电气内使创新和增长成为公司的信仰。

为配合CEO 伊梅尔特提出的扩大现有业务及创办新业务来推动公司增长的战略思考，GE 副总裁、首席学习官 Susan P. Peters 和首席营销官Daniel S Henson 共同设计了“领导力 创新 增长”——LIG 的行动学习项目，并于2006 年9 月起在柯罗顿维尔开始系列实施。LIG 项目紧紧围绕GE 各个事业部的业务进行，每期都会安排部分事业部参加，每个事业部参加时，必须是事业部全部管理团队。

(2) 项目过程

课前准备：在专家的帮助下，每个团队在前往柯罗顿维尔之前，必须完成三项任务：1、更新三年期策略，也就是“增长计划书”；2、接受360 度绩效评估，并将团队的成长特质分数列出来并做详细分析；3、评估团队营造创新环境的成败。

上课及研讨：在柯罗顿维尔，学员会参加四天的学习和研讨，四天当中安排有外部专家来授课，有内部高层经理人演讲，也安排内部案例分享，期间大约会用到20 小时组织每门课程分组研讨，学员分享上课心得体会，探讨所学内容对所属事业部和个人有哪些启发。第四天的最后阶段，每个团队要向伊梅尔特汇报团队研讨成果，包括所属事业部的增长愿景，团队成员决定在组织、文化与能力方面推动哪些变革，达成增长愿景。

课后行动：回到事业部以后，团队成员细化思路，形成一封“承诺”书报给伊梅尔特。之后团队成员按照承诺推进对应的变革实施。一年后，事业部团队成员再次向伊梅尔特做出专题汇报。

(3) 项目收益

通过实施LIG 项目，GE 营业增长率持续达到或超过了伊梅尔特订下的目标：有机增长率达到全球GDP 的3 倍；同时参加人员还重新检讨和优化了事业部本身的能力、流程、组织结构和资源配置，改进了自己和团队的领导方式。2007 年，伊梅尔特提出，通过实施LIG 项目，“把有机增长植入了我们公司的DNA”。

(4) 案例点评

伊梅尔特上任以来，GE 持续保持高速增长，表面上看是GE 各事业部所采取的一系列优化运作流程所致，但深入分析可以发现，这一切都源于GE 总部背后推动的组织变革。持续推进的LIG 行动学习项目使GE 所倡导的创新与增长不仅仅停留在口号上，而是有了着力点：GE 事业部的领导团队不仅仅要重新检讨自身的能力、流程、评价标准、组织结构和资源配置，更要反思自身和组织的领导方式和领导行为，通过LIG 项目，创新和增长逐步融入到了GE 的DNA 之中。