联想集团计划通过跨国并购，实施国际化战略。为了快速培养本土的管理国际化业务的人才，以及能够把国内的业务模式快速复制到国外，同时，实现来自全球不同文化、不同背景员工的战略性整合，于2006 年开始搭建高管后备人才梯队建设体系和培养体系。

(1) 战略解读，梳理关键岗位，并建立领导力素质模型

通过高层访谈和分析相关资料，确定了公司的关键战略主题：高效运作、文化融合、领导力发展和人才储备。根据这些战略主题，进行标杆研究和分析，确定了未来支持战略发展的领导力素质模型（见下图）。

确定组织的战略性关键岗位有两类，一类是从职位层级上最高端的岗位，对于职能类领导岗位，把直接向CEO 汇报和隔级向CEO 汇报的岗位定义为关键岗位；另一类是运营类（直接负责公司损益的职责）领导岗位，包括从CEO 岗位向下看三个层级。（战略性的岗位包括如：负责新兴业务市场的岗位、负责扭亏为赢的岗位、跨国/ 跨文化管理的岗位等。）

(2) 建立组织与人才盘点体系

组织和人才盘点（Organization and Human Resources Planning, OHRP）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。在此过程中，对人才的绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的招聘、以及对关键人才的晋升和激励进行深入讨论，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的组织结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。

(3) 制定人才加速培养计划

对于通过组织与人才盘点甄选出来的关键岗位后备人才和高潜力人才，实施一系列的培养和发展手段。如下图4-6 所示。

(4) 人才选拔与任用

经过加速培养期半年后，通过人才对话（Talent Talk）的方式对人才做出最后的鉴定，对于通过人才对话的候选人，才能被晋升到新的岗位上。人才对话是对候选人的优势和发展机会的一次深入评价。同时，让新岗位的上级高管提前对候选人有一个深入的认识，也会对候选人未来的发展给予全面深入的反馈，促进其来的发展。

(5) 项目收益

• 建立了支持组织战略落实的领导人才发展体系

• 三年内，为公司培养了数十位合格的国际化领导人才

• 在组织内形成了公平、公正的晋升和发展的氛围