行动学习不仅适用于组织内部，对于拥有多家经销商的大型品牌商，行动学习可以有效地从组织内部辐射到经销商体系，将组织内部与组织外部的环境体系深度连接。

一家大型食品集团公司（简称 G 公司）就曾经通过经销商圆桌会项目，在集团战略变革的场景下，让来自不同区域的经销商代表组成多样化的行动学习小组，促进与加强了各地经销商之间的相互交流和学习。原来难以化解的渠道业务变革引发的矛盾冲突，通过行动学习课题研讨实现有效沟通、化解冲突 ；原来难以贯彻的战略意图，现在可以通过行动学习来扫除落地过程中的障碍，优化执行策略。

G 公司是一家国际化食品企业。近年在“渠道为王”的大背景下，G 公司开始推行渠道下沉的策略，把渠道从省级拓展到市级、区县级。可以想象，这是一项业务侧发起的、体量巨大的、十分复杂的工程。G 公司为此投入了大量的人力、物力和财力，却没有收益，战略落地遭遇了巨大的挑战。 

经过百年基业项目团队与 G 公司进行大量访谈、深度分析之后，发现有很多经销商对渠道下沉策略表示不满，很多抱怨，造成僵局的关键点在于省级经销商渠道下沉的意愿和方法不足。

• 原本已经做到上亿元规模、几个人赚几百万很容易，现在要往下铺渠道很辛苦，人力、物力、财力投入太大，投入产出比不匹配 ； 

• 配套的新政策有看似不合理之处，经销商不理解为什么有这样的政策，感觉受了委屈甚至有被抛弃的感觉 ； 

• 在政策执行过程中遇到疑问不知如何解决，缺乏突破性的想法和思路。 

这些是渠道下沉策略推广不下去的部分主要原因，还有其他很多原因。

为了解决以上问题，G 公司设计了一系列的经销商工作坊，每期工作坊约持续一周，聚集一个区域的几十位经销商总经理。工作坊内容包括政策解读、集团高管对话、优秀经销商经验分享、营销技能培训等环节，行动学习圆桌会是最后的画龙点睛之笔。 

经销商本来是有一些不满的，但是他们来了以后发现既能跟高层对话解决切实问题，还能得到渠道拓展方面的技能培训，所以不满情绪减少了很多，但经销商在渠道下沉上的一些具体棘手难题仍然亟待解决。而行动学习圆桌会的设计，就是在解决这些难题的同时，进一步促进交流和共识。

经销商与公司核心管理者共同解决业务战略难题

1）初始区域小组选出具有代表性的难题 

圆桌会模块需要占用一整天时间。每个班 36 位经销商按照所在区域分成6 个小组，每位小组成员轮流提出并陈述自己在渠道下沉过程中遇到的一个十分重要、紧迫且棘手的难题，然后小组选出一个具有代表性的难题。 

2）重组课题研讨小组 

6 个小组选出具有代表性的难题之后，6 位难题提出者在全班学员面前逐一快速介绍自己的难题，包含区域开拓、销售管理、绩效管理、薪酬激励、人员培养、合伙人机制等不同类别的难题。

场下的其他参与者，根据自己的经验和兴趣，找台前发布课题的难题提出者结成新的课题研讨小组，尽量要求小组分衡打散到 6 个小组当中。重组后的小组在内部催化师的带领下，按照提出难题、澄清难题、重构难题、创新方案、采取行动、学习反思的步骤，对课题进行研讨。 

小组成员来自不同的区域市场，规模大小不一，有的做到一两亿元，有的做到十几亿元 ；有的来自经济发达地区，有的来自经济落后地区 ；他们的这些差异性因素，在经历分享环节产生了很多多元化的创新视角和创意火花。主办方还请来了一些优秀的经销商代表，让他们在创新方案环节入组，分享自己的成功经验。

3）返回初始区域小组 

第 1 轮研讨结束之后，所有人回到原来的区域小组，轮流分享在不同小组研讨过程中的学习反思。分享结束之后，小组裂变成两个三人小组，用 CSAL行动学习六步法快速讨论三人小组中每个人的难题，形成每个难题明确的行动方案，并书写在白板纸上，向全班学员公示和承诺。 

4）课题汇报与高管反馈 

每个区域小组选出一位代表，以海报的形式，把组内每位经销商的一个关键行动向集团高管做陈述说明，表明渠道下沉的策略和决心。集团高管对每个小组的汇报进行积极的点评，提供现场支持和资源。这极大地鼓舞了在场的每位经销商的士气。

通过一系列的圆桌会研讨工作坊，经销商和集团之间误会逐渐解除，彼此战略实践的关系逐渐融洽。集团了解到经销商的很多共性难题、挑战，优化了相应管理政策，做出了积极快速的响应，配备了必要的人力、物力，减轻了经销商很多渠道下沉的推进压力。 

更加重要的是，不同地区的经销商一改吃吃喝喝的沟通习惯，开始构建相互学习交流的文化风气，把学习到的很多管理新思路、新经验、新方法用到实际工作当中，经销商的业绩得到了普遍的提升。集团和经销商之间形成了全集团“一盘棋”的战略共同体，确保了战略意图的顺利推进和落实

本文引自《行动学习画布》一书

下期将为大家详细介绍场景 8 ：创业家圆桌会发展使命驱动型领导者，敬请期待！