场景 6 :变革圆桌会助力集团战略转型
在这个充满不确定性的时代,面临复杂的市场因素,面对难以预料的非连续性变化,很多企业选择战略转型 / 组织变革。 然而对于大规模的企业,要推动集团大范围的、自上而下的全面战略转型并不容易。通常,转型会有很多人不理解、不认同,如果仅靠单向的会议宣贯,一层一层往下传递战略意图,一方面,效率低下,容易出现信息衰减和变形 ;另一方面,自上而下制定的策略未必考虑周全,单方面宣贯并不能解决如何根据实际情况及时调整策略的问题。宣贯会开得越多,变革阻力可能反而越大。
在本项目金融行业的案例中,用行动学习圆桌会的方式,为企业构建了组织内深度对话的平台。通过把不同区域、不同部门的核心员工聚到一起,让他们提出自己在变革中面临的实际难题,并彼此分享经验、探讨解决方案,从而推动不同视角的融合和系统思考,最终实现整个组织的转型。
1 项目背景和定位 F 集团公司(以下简称 F 公司)是国内一家大型金融服务集团。在互联网金融、第三方支付、P2P、区块链等行业剧烈变化的大背景下,该公司看准了零售转型的战略方向,并制定了相应的策略。 然而,从传统模式转向零售模式,意味着各级组织从组织架构、运营模式到考核机制、核心能力等全方位组织能力的重大变化,这样一来,原体制下的业绩“英雄”,也许一瞬间就会变成拖后腿的“差等生”。如何推动公司内部的思维转变,塑造一个主动迎接变革、快速行动的团队?复杂程度可想而知。更何况,当今金融市场的变革,要的是快速适应变革的能力,否则,就会被一众后起之秀赶超淘汰。要效果更要速度,是摆在 F 公司面前的更大挑战。
为此,F 公司将全国 30 名精英齐聚一堂,这些人里,有的是传统模式下的佼佼者,有的是新模式下的赶超者,还有大量的在传统模式和新模式之间摇摆不定的管理者。此次会议有三个核心目的 :一是在意识层面,深化“不变不行”的战略危机感;二是在行动层面,真正帮助一线解决变革中遇到的实际难题;三是在政策层面,让总部深入了解一线实际困难,从而对接下来的政策、制度进行改良调整。为了同时实现这三重目的,行动学习圆桌会成为 F 公司的不二之选。
变革圆桌会助力集团战略转型案例项目基本信息见下表: 2 项目设计思路 高管讲话激活团队思考 本次开场动员由高管采取相对轻松、鼓励的语言,简短地告知参会者此次会议的重要意义,期望大家敞开心扉,有任何问题都可以提出来,做出更多大胆的、开拓性的设想,集团将和员工一起共同面对。 会议结束时,高管可以基于研讨成果,做更为正式、更为严肃的承诺和要求。时间可定在半小时左右。对于研讨过程中一线员工向总部提出的意见,做出回应 ;对于员工在研讨中展现的面对变革的状态和做法,做出点评。变革的路还很长,要让员工意识到,公司坚定的决心、必胜的信心和面对困难的勇气。
内部专家听取意见反馈信息 研讨过程中,在很大程度上会涉及对某条集团政策的解读,或者某件事情需要公司的资源支持。高管在开场时承诺的“有任何问题公司和员工共同面对”,必须落实到实际行动上。 为此,在设计中,每个行动学习小组配备 1~2 名内部变革专家,他们大多来自总部政策制定部门,对小组探讨的政策细节可以及时反馈信息,对实际落地过程中遇到的各种困难,也可以及时收集信息、听取意见。这种即时、精准的上下互动,为变革的具体落实起到了正向的推动作用。
从组内创新到群体创新 圆桌会是一种 5~8 人的深度交流模式。30 人的会议,如果只是 5~8 个人交流,就大大浪费了 30 人齐聚一堂的宝贵资源。因此,为了让学习不仅限于单一行动学习小组内部,设计了课题展示区。 每轮研讨结束后,课题成果会被及时记录并公布在展示区,全班学员可以同步看到每个小组的课题和解决方案。当学习结束时,学员不仅可以从组内交流中了解一些具体问题的处理方法,还可以从全班范围内得到更广泛的启发。而且,相似问题在不同小组会产生不同的创新思路,学员更有兴趣在茶歇时间就此进行跨组交流。
人人制订 90 天行动计划 对于行动学习来说,没有行动的学习不是真正的学习。此次并没有充分的时间将 30 人的课题逐一研讨完,这时,课题展示区再次发挥作用。由于学员在小组内的研讨中得到一些启发,又在全班课题展示中有了更多的思考,所以此时此刻,对于每个学员来说,即使没有机会探讨自己的课题,也可以对自己如何改进行动、迎接变革制订出适合自己的行动计划。 根据客户的管理习惯,要求学员现场撰写一个 90 天行动计划,拍照上传微信群,总部相关人员将记录在案,进行后续监督跟进。
培养内部催化师,接力式催化 要想真正推进战略落地,一次性的行动学习只能算一个良好的开端,肯定不能一劳永逸。为此,和客户共同设计了后续的一系列行动学习工作坊。集团本次召集的是高级别管理者,这些人回到自己的区域,将继续召集本区域下一级别管理者进行类似的研讨。 如此多场次的催化,不可能完全借助外部催化师来实施。为了让项目顺利进行,组织了 F 公司的内部催化师训练。原则上,基层的研讨,由内部催化师带领 ;中层的研讨,由外部催化师担任主顾问,内部催化师负责每个小组的具体催化。 这样多层行动学习的设计(见下图),一层层不断纳入更多员工,才能真正推进变革在组织内的真正落实。 多层行动学习的设计
3 项目成果
F 公司的战略变革圆桌会取得了多方面的成果,具体可以从以下 4个层面来归纳:
战略层面 :
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从制定性战略转变为参与性战略,战略意图得到更多理解和认同,事半功倍;
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扎扎实实解决了 30 个变革落地中的实际问题,得到了 30 个区域变革行动计划。
总部层面:
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深入了解了实际落地过程中的困难,从而寻找共性问题,接下来制定的政策更符合一线实际情况。
学员层面 :
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不再孤军奋战,获得了兄弟公司有益的实践经验 ;
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学会了一套用行动学习推动企业组织变革的方法。
HR 层面:
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积累了一套用行动学习推动业务转型的方法,做到真正贴近业务 ;
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后续培养了数十人的内部催化师队伍。
本文引自《行动学习画布》一书
下期将为大家详细介绍场景 7 :经销商圆桌会推动渠道业务创新,敬请期待!