下面的案例中，客户方结合过往的单课题实践经验，期望这次项目能更贴合参与者的实际业务环境，解决自身难题，同时结合公司已有的领导力素质模型，进行 360 度测评，提升参与者的领导力。

经过招标，客户方对比了多家供应商，最终选择了以行动学习画布为核心工具的行动学习圆桌会项目，以业务驱动思维，帮助高潜人才解决组织与业务的关键难点与痛点，提高组织绩效，同时实现个人领导力的提升和转变。

A 公司是国内较为知名的互联网公司，由创始人所带领的第一代管理者在业务领域深耕多年，取得了不俗的运营成果。但在充满颠覆性创新及各种不确定性的互联网行业里，A 公司意识到，必须打造一支强有力的高潜人才梯队作为公司长期发展的人才储备，承接高层管理战略，促进业务发展，以巩固企业已有的核心竞争优势。 

此前，A 公司在高潜人才方面尝试过多种培训方式，投入很大。曾经组织优秀管理者去美国参观 Google、Apple、Facebook、亚马逊、微软等知名公司的总部，还邀请过国外管理、创新方面的大师级顾问，来公司进行面授培训或讲座。

 然而，大师级顾问请来了，却难以让学员产生真正的改变。很多时候，老师在上面讲课，学员在下面玩手机。有些课程尽管在课堂上安排了技能练习，传授了非常实用的工具，但一离开培训课堂就很少有人继续使用。还有一些课程，课堂上热火朝天，然而到底产生了多大的实际价值，没人能说得清。

 A 公司经过了多轮探索，最终锁定了行动学习圆桌会项目模式。期望解决的具体问题如下：

在这个高潜人才领导力发展项目中，通过访谈业务高管，把握组织变革和业务发展的痛点与难点，结合 A 公司的领导力素质模型所对应的 360 度测评结果，以及高潜人员在当下及未来发展中可能遇到的难题，一方面设计行动学习难题，另一方面使 360 度测评出的短板能力与日常业务和管理动作一一对应，实现领导力的定向发展。 

因此，在这个项目的设计中，采用了典型的圆桌会四阶段项目设计流程，在整个进程中分为 4 条线同步进行。

第 1 条线 ：行动学习线

对于行动学习线，难题的确定过程是关键。首先由项目发起人确定难题选择范围，然后每位学员提交两个课题，经过上级审核，再由 HR 和顾问老师进一步审核确认，从专业视角判断行动学习难题的适用性。

4 次集中研讨的重点说明如下：

第 1 次 ：小组教练使用行动学习画布工具，研讨组内每位学员的课题。每个课题从模糊到逐渐清晰都会经历高质量的重构环节，结束前设定实践期的课题目标和行动计划。

第 2 次：学员经历了实践行动，遇到了新的挑战之后，对课题再次进行研讨，结合目标重新审视更新的方案和行动计划。

第 3 次：课题初见成果，这时要进行第 3 次研讨，为课题解决做好冲刺准备，以及做好课题成果的创新提炼。 

第 4 次 ：进行课题复盘、团队复盘和个人复盘，同时进行课题汇报辅导，最后进行结业汇报。

第 2 条线 ：个人领导力发展线 

结合领导力 360 度测评结果和个人发展计划（IDP），促动学员与直属上级、行动学习顾问的多方和多次沟通，加强领导力发展的反馈密度和专业性。

第 3 条线 ：课程输入线

课程输入线，又称为程序性知识输入线，考虑到项目的整体目标定位，结合学员的特点及组织对他们的要求，以自我觉察为起点，有针对性地提升个人领导力、团队领导力和协作领导力。

第 4 条线 ：团队动能线 

行动学习小组的团体动能质量直接决定课题解决的质量。催化师对小组团队动能的干预，旨在帮助维持和激发小组的团队动能。

一些工具和方法，可以帮助行动学习小组走过团队的形成期、风暴期、规范期和表现期，帮助他们更好地明确目标、遵守规则、明确流程、建立承诺、处理冲突、彼此聆听、相互欣赏、激发创新，成为一个卓越的团队，为每个人的课题解决充分赋能。

学员提出的 50 个难题均源于业务与管理的核心痛点，如项目开发效率的提升，集团各业务板块协同，业务与组织整合，新产品的业务推广，老产品的业务创新，核心人员保留等。同时，项目组对小组每位成员提出了 3 个“1” 的要求：

特点 2 ：用小组闯关积分机制，最大化激励小组的学习承诺和投入

高潜人才圆桌会项目目标与班级积分考核的制度

这套班级积分考核制度有如下特点：

紧贴目标，系统全面 

项目目标与班级积分考核制度与项目目标有很强的对应关系，能确保项目目标和成果系统性落地。 

强化实践，强调重点 

只有一个维度考核课堂表现，其他 5 个维度都和课后实践相关，对成果转化提供了有力的保障。其中，行动学习课题执行的分值比例最高，也突出和确保了重点。 

兼顾个人和团队

同时考核个人积分和团队积分，以激发每个人的潜能，如拔河一样，每个人都发力，团队才能成功。 

鼓励挑战，激发小组潜能 

有保底的基础分数，也有加分项设计，鼓励学员挑战和突破自己。例如，团队共建次数、小组练习次数、个人工具实践次数等考核项，如果能够超额完成，将获得额外的奖励积分。积分制充分调动了小组和学员之间的良性竞争，参与者之间相互比着学，比着实践。个体和小组为了获得更高的积分，努力完成具有挑战性的作业任务。

特点 3 ：开发在线学习管理系统，实现作业管理自动化

在这个项目中，专门针对作业和积分管理开发了一套在线学习管理系统，跟进每位学员的作业提交情况。 

整个项目过程中，学员累计在线提交了数百份作业。作业提交情况一目了然，积分实现自动计算和展示，每个学员都可以实时看到自己的排名情况和作业进度。这激发了学员的个人和团队荣誉感，对学员的学习热情有很好的促进作用。

特点 4 ：组组配备专业催化师，精细化督导学习过程

每个班 5 个行动学习小组都配备了专业的外部行动学习催化师，深度陪同小组成员完成整个项目流程。在行动学习小组中，每位催化师都肩负着 3 项核心任务。 

任务 1 ：课题催化和跟进

整个项目过程中，每个小组催化师负责小组内 5 个课题的课前把关、项目过程课题催化、实践期课题跟进辅导、汇报辅导、课题总结复盘等任务，以确保每个课题的成果产出。 

任务 2 ：促进学习的持续发生 

在上述的课题催化和督导过程中，小组催化师会熟练运用提问及其他技巧，促进质疑与反思，帮助学员抓住每个可能的学习点，让“行动”和“学习”同步产生。 

任务 3 ：团队动能的支持与激发 

小组催化师要随时关注小组的团队发展阶段，并采取针对性的催化策略，加速团队发展，激发团队动能，以提升小组的工作效率。

特点 5 ：学员的上级深度参与

特点 6 ：设置“刻意约局”，促进组与组之间的链接 

行动学习小组内部的相互链接是很深的，这毋庸置疑。但如何实现跨组沟通，更好地提升组织间的协同？ 

在本项目中，设置了一个“刻意约局”的活动，即每个小组在实践期必须找另一组团建聚餐。这个活动设计在了积分考核制度中，完成的小组就可以得到加分。在积分的激励下，大家“约局”的热情也非常高涨。还提供了小组“约局”的参考流程，即介绍自己的成长经历、优势、困扰，以及自己可以提供的帮助，以促进彼此的了解和资源连接。 

特点 7 ：刻意练习，促进行动学习组织内化 

不仅使用行动学习工具帮助项目学员，同时也要求学员把行动学习带回自己的业务团队。每人每个实践期都至少完成一次工具实践，并提交过程记录。这样不仅学员自身能体验行动学习的魅力，也能带领自己的团队一起感受。有的学员在尝到了这个甜头之后，每个实践期都做好几次。借由这个设计，将行动学习圆桌会内化为学员有效的团队管理工具。

课题成果全面落地 

50 个业务管理课题绝大部分都顺利完成，提升了项目开发效率，促进了集团各业务版块的协同，加速了业务与组织的有机整合，提高了新老产品的业务创新和推广成效，降低了核心人员的流失等。 

此外，在横向互助、团队管理和自我管理维度这 3 个维度，还解决了 120 多个难题，促进了横向协作，加强了团队管理，推动了学员“全人式”的领导力发展。公司高管也在课题验收汇报时，对项目成果予以了高度好评 ：“行动学习使领导力项目得到了实实在在的落地！” 

个人领导力提升 

原来非常理性、不太关注“人”的有技术背景的学员，经历过这个学习过程，体验到了带队伍的重要性，团队管理的意识明显增强。项目后测结果显示，每个人的领导力 360 度测评结果均有不同程度的提升。 

跨部门协作增强 

在整个项目过程中，学员的“刻意”沟通次数最高者高达百次，包括与上级、跨小组、横向部门相关者的沟通，极大地激活了组织内协作的意识和氛围，为跨部门协作打下了非常好的组织文化基础。在项目进程中，就已经有行动力强的学员行动起来了。学员的上级主管和 HR 负责人对这点都感到很惊讶和惊喜。 

组织学习内化

学员在自己的业务团队中大量应用行动学习，帮助团队解决问题、促进沟通，取得了实际的效果。以至于项目结束数月之后，很多项目中的小组依然持续聚会，研讨难题。还有不少学员坚持在团队内实践催化，将行动学习内化成一种工作方式。

本文引自《行动学习画布》一书

下期将为大家详细介绍场景 2 ：高管圆桌会提升战略经营能力相关案例，敬请期待！