在前不久的百年基业第十一届组织与人才发展年会中，百年基业业务合伙人 王金帅老师分享了来自广东移动的行动学习探索与实践案例，今天小编将演讲内容整理出来，供大家交流。
广东移动是中国移动在客户数、业务规模、收入、利润等方面体量最大的省级运营商，培训体系十分完善，有完整的人才培养系统，在行动学习探索方面也具有前瞻性。
今天我给大家分享三个方面的内容，一、它过去行动学习的探索和总结，从很多年前开始点状应用，逐步影响到各业务线；二、现在的系统规划和整体设想；三、未来更多的场景式应用。
从2004年到2008年，广州公司开始引进行动学习，在业绩改善方面进行试点，后来佛山公司开始做金种子项目，逐步扩展。大规模的项目在2009年到2012年，在专业线，包括领导力开发方面都有应用。
在2013年到2015年，有更多层级的覆盖，更多场景的使用。现在发展到系统规划的阶段，具体来为大家分享。
在2004年到2008年企业只是简单引入，当时的行动学习应用不太成熟，主要是问题分析解决的工具，大量的都是用问题分析解决的逻辑框架解决具体的问题。
在这个时间内，广州公司和佛山公司做了大量的实践，后来他们在18个地市在推广，全省做了18个课题，非常有效，发现行动学习是突破传统培训的很有效的方法。
在普遍推广阶段，2013年GPEM卓越绩效班组长是省公司发展战略部的重点项目，他们在2011年做的是成熟期班组长领导力发展项目。
后来设想，能不能推荐108名绩效比较靠前的班组长，用行动学习的方法提升业务绩效。当时我们提供的方法就是微行动学习，课题小，班组长掌握的权力有限，流程也很简单，就是一个研讨+行动+反思，三个阶段，把班组长共性的话题。
通过行动学习小组的方式解决，同时针对个性化的课题，用内部培养的催化师跟进辅导解决，一方面提升他们的催化能力，另外在内外部联动也更有效的把项目目标实现。
从2013年到2015年，行动学习是系统规划的过程，培养的行动学习催化师参加了国际的CALF认证项目，希望他们在组织内成为引擎与发动机，带动整个业务的开展和人员的成长。
经过多年的探索，从简单引进到点状应用再到普遍推广，2016年集团公司要求广东公司作为试点，把行动学习推广模式探索出来，把催化师培养过程提炼出来，形成行动学习应用案例库、知识库、工具库和制度库，通过试点给集团共享思路和框架，提供一个经验积累，为全面推广做好准备。
1、系统规划
如何总结案例，形成更加符合实际特点的试点模式，他们希望今年通过项目试点。培养一批催化师队伍，建立行动学习推广路径，沉淀行动学习工具库，总结出在集团层面包括广东集团层面实现的效果。
催化师培养
催化师培养一开始都是点状培养的，现在是希望能够从选拔依据、特征、能力模型、培养方式，制定一套系统完善的实施过程，把催化师队伍更好的组建起来。他们提出了16项催化师选用育留的活动，及应用和激励的重点任务，按照整体实践节点开展。
硬件环境改造
我们知道环境会影响人，在开放的环境下可以畅所欲言，对研讨成果有很大影响，很多企业大学现在都在打造行动学习实验室，把行动学习的概念和内涵可视化，包括配套的硬件，体现出了系统性。
知识库和案例库建设
知识库和案例库建设，沉淀的行动学习的案例能否有一套标准模板，所有工具能否形成标准化手册、标准化流程。很多经理人学到技术后，回到工作当中还是难以使用，有了行动学习工具卡片，就可以在工作中转化。
制度建设
专门针对催化师而非讲师的管理办法，针对催化师的选拔、使用、认证、激励、未来聘用制度。
价值推广
整个广东移动催化师培养影响力和品牌越来越大，他们在很多跨省级的交流项目当中经常运用催化方法解决对话和业务问题。
2、行动学习催化师培养
我们梳理一下行动学习催化师价值和作用。
第一个是业务问题的推动者，由于移动业务问题非常复杂，一些业务难题无法依赖于外部专家给出标准答案，对于他们来说，需要的不是经验，而是通过催化师打造的平台，把企业内部的经验、智慧和方法提炼出来，解决问题。
第二是人员能力的挖掘者，现在很多管理人员在学习催化师技能：提问、聆听、反馈、激发参与，你会发现这也是管理者的核心技能。
第三是互动型团队的打造者，我们知道阿米巴组织，遇到问题是如何解决的呢，是一个自组织概念，能够自我驱动、自我成长。所以我们需要赋予组织一些技巧和方法，在完成业务的同时解决人的挑战。
第四是组织创新的引擎，通过整合、创造、分享和传承组织成功基因与商业智慧，激发团队共创、共识和共赢、促动组织变革转型。
2016年我们在广东移动培养了60个行动学习催化师，他们的目标是40个，我们进行分层级培养，有经理人班，有精进班，还有普及班。
行动学习与引导双轮驱动，引导偏重在组织发展领域，在战略规划、业务问题解决，包括创新和变革管理都发挥重要的作用。
在座各位每天接触了很多行动学习的方法，无非就是头脑风暴、团队共创，对引导师和催化师来说，如果只知道这些工具方法是不能带好工作坊的，因为它是平衡的。
当我们建立起来一个BDF业务驱动的方法论，不仅是在工具方法，还有一些核心的技能，能力和技巧，包括我们如何做引导型的会议、如何开场、如何收集信息等。
企业里有很多应用的场景，而且每个场景都是不一样的流程，常用的场景和流程，我们的催化师也要掌握。包括未来高度复杂情况下的问题处理，团队如果出现冲突，催化师怎么干预介入？
很多催化师都没有学到这个层面，工具方法只是很基础的一步。同时还有更多场景化的应用，以案例实战的方式，把刚才讲创建愿景、差距分享，力场分析等很多场景进行练习。
第二阶段我们教大家工具，设计研讨会。之后是实践、团队动态处理、团队决策、如何处理冲突、解决分歧。
2016年我们给广东移动培养催化师展示的过程，有三个班进行培养，让他们去不同的企业学习、交流方法，还有随班学习、认证过程。
这里有很多的过程都是在现场，包括经理班，包括普及班，包括精干班都在做的内容。只要我们培养的催化师，在部门和业务场景中使用起来，就能更好的调动部门的气氛，改变部门对话的方式，解决部门遇到的问题。
这里大家可以看到，有很多的应用场景，包括在年度工作会议上，梳理出阻碍企业做大做强的挑战有哪些。
刚才讲到了认证，有初级、中级、高级，我们提供一些真实的案例，给他一些真实的挑战，因为我们说学习行动学习一定要用行动学习的方法教行动学习，所都是通过实战，通过现场反馈的方式，把能力内化在他们身上。
其实很多公司在做行动学习的时候，并非需要高层的支持。
今天在广东移动的培养案例中，也不是从高层做起的，从经理人不断培养，用案例和工作坊的形式逐步进行开展更多场景式应用影响组织。其实不需要一开始就做大项目，调动很多组织资源，只要找到自己可以应用的场景，哪怕一小时同样可以把部门会议催化好。
在平时的日常管理中，如部门例会、业务规划会、复盘会，下属的沟通，只要是你想使用的，都可以找到很好的场景化的使用方法，要更多尝试即插即用式的行动学习，这是更加适合大家使用的路径。
未来广东移动也是从公司级部门级两个方向拓展，公司级是实现一梯两翼的战略，包括开展的县域经理培养。
现在广东移动在各个地市大规模开展行动学习，这可能是解决他们当下业务难题，推动对话的非常重要的方式。部门级，培养的催化师是部门主管，遇到问题时可以随时支持。
未来将成为一个平台把组织变革、组织推动的创新方法在各个省公司推广。
